最近有不少人在咨询与员工签订绩效协议以及如果绩效未达标如何处理等问题。例如：如果公司年度考核给员工打了C，然后调整岗位降薪，如果员工不服从安排，公司可以直接辞退吗？还是必须给补偿才能辞退。能否在合同中签署如果绩效未达标，将扣除工资XXXXX元？今年我们要求全体提人效，有一个老员工绩效很差，我们想把他换掉，考虑了再三，决定在他劳动合同到期的时候不再续签，结果他不接受这个结果，闹翻了，现在非常不好处理，我该怎么办？
我们在看待这个问题的时候从这几个方面来看：
首先，HR的立场是什么？
在HR阐述他的问题的时候，其实我们可以听出来，他的立场是什么，有的HR是站在员工的角度的，有的HR是站在公司角度的。有这样不同的立场是正常的，但在具体处理问题的时候，HR自身要明白自己的身份可能会让对方产生一定的情绪，那么言谈举止之间更是要注意自己的言辞，特别是正式沟通的环节，无比要温暖而有坚定。
其次，HR如何处理此类问题？
1.获取专业支持，谋定而后动。
有一些HR有一定的专业经验，往往容易直接上手，自己进行处理，这样有时候反而把自己放在风口浪尖上，让事情变得难以调和。其实HR在处理这个问题的时候，首先应该做的不是去对照公司制度、法律条款，而是应该系统的去思考这个问题，我们处理这个问题的理念和原则是什么？须知有时候对员工绩效问题的不恰当处理，反而容易导致组织氛围的变质，进而有可能影响组织绩效和人员稳定性。
作为HR一定要系统的去思考，不同的人对于该问题处理的态度是什么？我们能从哪些人那里获取支持？他们是在哪些角度给我们支持的。务必与业务部门和法律部门进行沟通，确保处理上专业、合法、合规。
2.围绕着待处理员工的具体情况，准备多种方案。
HR必须深入了解影响员工绩效未达成的因素是什么？解决绩效未达成的问题的解决方案有哪些？有调岗降薪的、有降岗降薪、有待岗的、有解聘的，针对具体员工而言有哪几种方案选择？在沟通中，以真诚、恳切的态度与对方沟通，帮助员工找出路、给选项，尽量让员工做出自己的选择，并且为自己的选择做出承诺（书面形式的）。
3.沟通中应该注意晓之以理，示之以威，诱之以利，动之以情，综合应用。
准备必要的事实依据，绩效协议、规章条款、事实的证据等站在理上我们才有说服力；前期需要提前铺垫，提示，打招呼，批评，提示考虑下一步处理，以免让员工感觉很突兀，进而带来情绪性波动；沟通之前先让员工感受到压力，管理对方预期，沟通过程从对方角度入手，刚柔并济，对于红线问题则毫不退让，干预使用委婉威胁语句，争取时机，让对方快速决策能够获得某些好处，督促对方签署书面同意，解决问题；综合考虑员工风格，针对理性逻辑严密的还是情绪情感冲动的不同类型在沟通中适当调整策略。
4.事后复盘，完整制度流程、工作方法，将这类问题的解决制度化、规范化、人性化。
每一个个性化问题的出现，在解决问题的过程中都锻炼了我们的思维能力、沟通能力、人际协调能力、管理专业性，麻烦，有时候就是我们成长的契机，所谓烦恼即菩提。
HR在问题解决后，进行复盘总结、交流分享、组织学习则是对个体能力一种升华。包括检视HR部门本身在制度制定、流程规范、沟通操作等各方面是否有需要完善的地方，如有不足，及时改正；与相关部门之间进行交流，共同就管理政策等深入理解、达成共识，对管理权责界面进一步明晰，对相关方给与支持、配合表示感谢；以洽大的口径和渠道对绩效管理进行正式和非正式的宣传，在员工层面就绩效管理的理念、原则达成共识。
（本文作者：刘秋君，转载请注明作者与出处）
