离川航 3U8633 的成功迫降已有段时间了，感谢 CCTV 节目组对英雄机组的专访，让我们有机会了解到该事件中不为人知的一面，同时也让我感觉这次事件是个一窥有效团队管理的绝好素材。

今天要讨论的话题是有效团队是如何进行应急管理的，也就是如何保持团队的韧性？

所谓团队的韧性，我给它的定义是无论面对外围多大冲击，无论这个冲击多么突然，都能维持团队的正常运作，所谓临危不乱方能百战百胜。当然拥有这般的韧性肯定不像讲故事那般容易，是由诸多因素造成的，让我们来回顾这个案例来看看拥有强韧性的团队有哪些特点？

机组人员介绍——

机长： 刘传建

第二机长： 梁鹏

乘务长： 毕楠

简单可靠

背景介绍：

记者：我看到资料上，飞机的飞行控制组件面板是被吹起来。
刘传健：掀开的。
记者：这个掀开之后会有什么影响？
刘传健：会影响很多设备，我确实搞不清楚，会造成我故障信息里面，无数个故障信息，所以说我在后面的，包括放起落架构型减速提供一些升力装置里面，每次做一个动作，我都是非常纠结，我就生怕它因为故障造成飞机姿态的变化，所以说我们如果姿态无法控制了，所有的安全，前面的工作都白费了，每做一个动作我实际上都是，从内心来讲我都是非常纠结，包括可用可不用的设备，我是绝对不用的，因为用了可能产生一些不良的后果，我无法去评估，因为我现在飞机是可控的，如果做出来以后，变成不可控了我怎么办，这是我说为什么纠结在这儿呢。

一个可靠的设备，需要一个简单有效的系统；同样的，一个有韧性的团队，需要一个简单可靠的组织结构。在这个案例中，由于飞行控制组件面板综合了大部分的功能，所以它可以被看作是关键部件，一旦遭到损坏，受牵连的装置就太多了。

从中我们可以看出，可靠的设备系统应该简单有效。同样地，我们可以类推到团队组织结构中去——如果一个组织中某几个人或者某个部门掌握了太大的权力，在整个环境中占据了过大的权重，则势必会失去韧性，在面对紧急状况的时候所有的可能性就只能集中在少数人或少数部门中，这对整个团队将会是种束缚。

信息过滤

背景介绍：

记者：仪表上还有显示吗，所有的功能还存在吗？
刘传健：我那边仪表是有显示，我操纵飞机那边是有显示的，但是我当时不敢确定，是正确的显示。
记者：为什么不能确定？
刘传健：因为爆破了以后很多设备都不工作了，电子仪表显示系统告诉我故障的设备，上面有无数的东西是填满的，两个屏幕里面，显示的全是故障。

团队在运作的时候，依靠的是什么？信息！很多人说，信息流通不畅会阻碍团队的运作。这话没错，那是不是说保持信息畅通就够了呢，团队就能高效有韧性了呢？答案是否定的。

从这个案例我们可以看出，高效的团队需要对信息进行过滤，尤其是在应急状态中，过多的信息会造成拥堵。显示系统告诉机长的信息无疑都是正确的信息，但问题是这些信息是不是有用的信息？不见得是 ！在这种状态下，机长需要的是怎样的信息？

是能够迅速帮助他产生决策的信息，而不是无数详而不实的信息。这就是团队强韧性的由来。

反观下现实中部分企业的团队管理，管理者总是对信息保有一种特殊的偏好。他们极度厌恶无知，并且他们对信息的偏好让他们总是处于高度警觉的状态。从川航这个案例中我们可以看出，这种密集型信息流的管理方法不利于团队的韧性，会给管理者的决策造成注意力稀释。

话说回来，现代企业对管理者的要求已不同于以往，管理权力的下放和分摊是常见的事。也就是说，非管理者也要承担起相应部分的管理作用，这就对密集型信息流的管理方式提出了挑战，对信息的流动更强调的是有效而不是全面。

沟通的最短路径

背景介绍：

梁鹏：就是7700。这是我们的一个应答机，因为我们当时没有办法通讯，他如果按了这个，下面是能看见我们有，我们碰见紧急情况了，但是这个我们是要隔一段时间，你就得按一下，就让他们识别，让他们知道，因为他是出去再回来的...
梁鹏：对，当时我就把机长这边的话筒、耳机全拿过来。我就全程盲发，给塔台报告，我们现在要干什么，在哪，怎么样了，但是我们听不见任何声音。
刘传健：我们发出来的7700这个应答机，他们是收得到的。收到这个信号是告诉我们飞机遇险了，遇险是什么情况，他们也会清楚。他们会把所有飞机，影响我们航路的飞机全部调开，把路让给我们。所以我在今天非常感谢我们的那些管制部门的一些，他们管制部门的一些人，努力让路，跟我们配合，因为我们无法接到，他们是默默地为我们配合。

正确的信息应该传递给最需要它的人，这个传播路径就是最短路径。强韧性的团队管理一定会遵循这一原则，否则的话，最需要这个信息的成员或外界将会得到滞后的信息，甚至是错误的二手信息。最佳时机将会错过，最佳策略将会产生谬误。

在这个例子里，飞机的即时信息最快地传达到了最需要它的人，机长和二机长没有选择中转信息，而是直接联系关键方，遵循了沟通的最短路径原则，于是他们得救了。如果选择中转，谁也无法预测结局会怎样，也许更好，也许更糟，但至少我们能保证的是，遵循最短路径一定不会出错。

如果你的团队中，存在喜欢追求大覆盖率的沟通方式，不妨设想下，在应急状态中，整个团队是否还能继续有效运作？

职责导向

背景介绍：

记者：后面是一百多条生命。
刘传健：对，后面是无数的家庭，无数的相关人员，我们哪怕就是在319机型320机型，我们飞的三种机型里面，320机型可能大概190多个人，最多的时候，319机型最多是132人，相对少一点，多的时候是两百。所以每次我飞的时候，在我心中强调的也是这个，在任何时候我要保证，在我能力的范围内，我能保证我绝对是保证旅客的安全，这是我应该做的。这是机长职责吧，应该是。

记者：以前遇到过这种情况吗？
毕楠：从来没有遇到过。
记者：但是人本能突然遇到这种突发的紧急状况，心情情绪都是不一样的？
毕楠：这个时候你来不及了。这个时候我只知道我要保证我旅客，我的组员的安全，如果我慌了我乱了，那他们怎么办？
毕楠：我只有通过广播器通知旅客，广播旅客，他们怎么样做，我告诉他们是用力向下拉面罩，把面罩罩在口鼻处，系好安全带，听从我们的指挥。
记者：在这个时候怎么安抚乘客们的状态？
毕楠：乘务员因为当时在每个区域，分布在客舱的不同的排数，他们告诉旅客相信我们，因为我们是受过专业训练的，相信我们有能力把你安全地送到目的地。
记者：但是你们并不知道驾驶舱发生了什么。
毕楠：不知道，不知道。
记者：你也没去驾驶舱看一看。
毕楠：有联系过，但是没有联系上。　
记者：如果说像这种紧急状况，机长都不回复的话，你内心会不会更多了一份担忧？
毕楠：说实在肯定会，因为我不知道接下来，我做什么样的指令和安排，可能我这个时候就稍微心里面就会多想很多东西。
记者：想什么？
毕楠：想各种各样的方案，各种各样的情景，各种各样的结果。

除了高度和速度上的不同之外，刘传健驾驶的飞机下面，是山尖上耸立着冰川的青藏高原。一旦遵循常规操作下降，势必撞上冰山，后果不堪设想。
记者：当时在你那个位置能够听到后面乘客的反应吗？声音。
刘传健：听不到，什么都听不到。
记者：你有通过广播和后面乘客们讲吗？
刘传健：无法广播。
记者：所有设备失灵。
刘传健：不是失灵，我不知道失灵没失灵，因为这个时候风，噪音非常之大，再一个我没有精力去，我没有自动设备，我要操纵飞机，我无法对他们进行任何的广播，因为当时我相信他们机组人员都是经过专业的训练，我们平时都是很专业的，因为他们遇到这种情况，应该是处理得没有问题，处理没有问题，所以你无法进行任何广播。
记者：也就是说你的职责，就是在机舱里面控制好飞机。
刘传健：对，我认为我的职责就是把飞机控制好，不要让飞机掉下去，能把飞机安全落到跑道里面，这是我当时想的。其他哪怕我什么都不做，但是我要做这一点。
梁鹏：对，我们在山上。然后我就马上坐好，系上安全带，我就马上把氧气面罩拿出来，然后我就看他，我就给那个机长，就是给刘机长示意，我就说你戴上，他说没问题，我说那行，然后我就戴上，戴上之后就马上拿出我们的，因为我们这个飞高高原有它特定的失压程序，就是像碰见这种情况，我们应该往哪飞，下多少高度，我就马上拿出我的电子飞行包，翻出我们拉萨的失压程序，我就拿给他看，告诉他我们现在要飞的地方叫崇州，我们要下高度到两万两千英尺，他说好，我就给他做计划，相当于是我给他负责导航通讯这些，然后他负责操纵飞机。

我之所以摘录这三段对话，是因为我认为这些对话非常精彩，并完美地诠释了职责导向的团队是怎样运作的，团队成员的心理状态是怎样的。我情不自禁地为川航的机组人员鼓掌，他们的出色表现挽救了一百多条生命。

现实中的部分组织采用的是权力导向的管理模式，也有部分采用利益导向的管理模式，不可否认的是，他们中的有些人取得了一些成绩。我想这些管理者在管理中不澄清责任，可能是为的保持更大的团队弹性，但从应急管理的角度，这种模式对团队韧性是百害而无一益。

在职责导向的团队中，每个人都知道自己要做什么，而不是等着别人告诉他要做什么，权力导向的组织中管理者不喜欢这种自主性，他们喜欢让别人按照自己的规则来行事，于是执行者在遇到问题时不得不停下来等待上方的指示。这种管理模式的确可以较好地把握团队风格，获得良好的一致性，但无法忽视随之而来的另一个问题，管理者的个人规则会受喜好和情绪影响而发生改变，于是待工和怠工的出现也就不足为怪。

相对的，在川航这个例子中，我们可以明显地看出职责导向的高韧性。在突发事件中，在得不到明确信息和进一步指示的情况下，团队也能做出完美的配合，以最小的代价成功地完成了迫降的任务，如果换做权力导向或是利益导向的团队，无法想象任务会进展成什么样子。

所以当管理者在抱怨执行者丧失主动性，或是当他们沉迷于这种掌控全局的权力感中时，不妨反思下，如果团队失去了自己的指导，是否还能一如既往地完成任务。

抉择的确定

背景情况：

记者：但是你跟塔台汇报要返航的时候，并没有得到这样的答复，那你怎么来做抉择呢？
刘传健：对，在这种危急的时候，可以不得到这种答复。
记者：自我决定吗？
刘传健：对，在危急的时候，是可以不得到回复的，是赋予了我们机长这一种责任的。

可能部分人认为川航的成功迫降其中一部分因素要归功于刘机长的当机立断，就是说赋予团队管理者自主抉择的权力，而不是呆板地遵守双向沟通。

不错，我也同意这个观点。但让我们来脑洞一下，假设在未得到塔台答复的情况下，机组的自主抉择造成了额外的事故。这时候，那些支持团队做出自主抉择的人会不会转而指责团队的擅自作主？

我想肯定有这样的人存在，而且数量还不少。这就犯了以结果论英雄的错误，在无法预知未来的情况下，以结果论成败是种肤浅的行为。

有效的团队管理，应该尊重事实，给予团队更大的自主权利，这样才能维持良好的团队韧性。在川航的例子中，即使机组团队没有得到塔台的答复，对他们做出的任何自主抉择都应该尊重，哪怕结果更糟，因为这是他们在当时情况下做出的最优选择。我想正是因为这种自主性，才会产生那些让人惊叹的英雄事迹，而这些抉择很有可能事后回想起来会有不妥，会让人后怕，但这些质疑都是浮云。

到现在，我们已经在川航机组团队中了解到了强大韧性的几个关键因素，让我们在今后的团队复制中有据可循。感谢机组成员的临危不惧，再次向川航 3U8633 机组团队致敬！