（绩效管理performance management，会在一轮考核周期结束后给于绩效成绩，绩效成绩一般至少会区分高中低三挡，姑且分为A，B，C。A为表现最好，C为表现最差）
此类员工的特点
成绩为C的员工一般都有两个特点：一个是自我认知self awareness程度低。另一个是错误归因于外。
自我认知低。很多成绩为C的员工都是自我感觉良好，如果不给ta传递准确的信息，ta一直不会意识到自己需要提高。
归因于外。如果工作出现了错误，表现好的员工，比如经理们，常常会自我反思，自身是不是有哪些不足的地方，如何改正提高，下一次如何做得更好。反而那些成绩C的员工，归因于外，出了问题，是客观环境有问题，是客户有问题，是团队其他同事有问题，反正不是自己的问题。
如果直接最后给出绩效成绩C，此类员工一般反应是很惊讶surprise，所以前期一贯的反馈必不可少。
不给C的陷阱
一般也会出现，由于经理比较友善nice，所以不愿意给成绩C。但是经理还是要保证团队的整体绩效，于是就出现了下面有意思的现象：
绩效C的员工的工作内容中比较复杂，比较困难的部分被拿走了，要不是由经理承担，经理累死，要不是由团队其他同事承担，其他同事觉得不公平。
反而绩效C的员工，因为工作难度降低，对ta的反馈偏向于正面，缺乏自我认知的员工更加沾沾自喜，更缺乏自我的认知了。
对于团队的影响
有意思的事情是，一位成绩C的员工，ta的经理往往是最后一位意识到的，反而是团队成员先了解。这主要是因为，从接触的频率和深度，团队成员才是和该员工朝夕相处的，而很多工作是互相配合，前后流程的，所以团队很早就知道该员工的表现。只有出现了问题，或者定期的检查后，经理才可能意识到员工的表现问题。所以从时间的角度，当经理意识到的时候，该员工的表现已经对团队的士气有了一定的负面影响，此时更需要经理立刻采取行动了。
再加上前面提到的从成绩C的员工身上转移出来的复杂工作，团队会产生不公平的感觉。没有奖优罚劣，任其发展，久而久之，就产生了“做好做差一个样“，“多做多错”，“多一事不如少一事”的团队氛围
经理的心理障碍
如果经理迟疑给员工的绩效成绩打C，一般心理上有两道坎。一道是对自己，一道是对员工。
对自己，因为这种行为违反人类本性的。C是属于传递坏消息deliver bad news。传递坏消息的同时，传递者本身也会产生巨大的心理压力。这是人性。但是对于经理manager，经理的主要工作就是违反人类本性的。比如说，在一切顺利进行的事情，一切不违背公司政策流程的事情，这些所有的事情都不会到经理层面的，下属就可以处理的很好。只有那些坏消息，比如客户的投诉，需要经理下决心的事情，比如特例的批准，才会上升到经理层面。所以开玩笑说，经理的工资之所以比下属高，是因为工资的很大一部分比例是精神损失费。
对员工。经理总觉得是抛弃了员工，对不起员工。其实完全不必这样想。Don't take it personal. 不要把打C作为针对个人。不是个人的失败，而是在此公司，在此流程，在此环境下，员工在此时无法达到要求而已。换个角度，同样一类岗位，哪位员工可以保证ta可以在所有的公司都是成绩A，我想没有人会这么有信心。同理，也不是哪位员工在所有的公司都是成绩C。这里有一个“适应性“match的问题。一位员工同样的工作方式和行为，在甲公司是A，在乙公司也许就是C。
延展这个话题，当员工得到成绩C时，ta也会意识到不合适的问题，也许会积极的寻找其他的工作，当找到合适工作离开公司时。从公司层面，达到了manage out的目的；从个人层面，祝福员工有更好的个人职业发展。
当需要员工离开时
当公司组织架构重组，岗位精简，经理一般会选择表现比较差一些的员工离开。
这是当然的。如果从离开难易程度来讲，成绩A的员工最容易离开，因为拿了一笔补偿金后，很快就可以找到另外一份工作。对于经理来讲，以前成绩A的员工，一人做了两人活，离开后日子就更惨了。
如果成绩C的员工第一次被要求走，会有很大的阻力，这里有多种原因。(1) 此类员工厌恶变化，而解聘可是职场中最大的变化了，心理接受不了。（2）因为表现不好的原因，在外面也找不到“理想”的工作，性价比高的工作。
我这里有一正一反两个例子。一个是员工绩效不好，经理没有反馈，最后以岗位取消为由想让员工离开。员工当然不相信，再加上后来员工发现公司在招类似岗位，对于公司更加不信任，最后用泡病假的方式抵抗。另外一个是，员工持续接到表现不好的信息，甚至私下和团体其他同事说“如果咱们团队调整，我是第一个会被调整的”。当经理和员工沟通时，比较顺利的就完成了协商解除。
