​梁言相劝：语言的终极本质是能量，能量的功能是唤醒,唤醒的生命才具有温度和意义。

爬出坟墓三部曲之3：报告工作。

确切地讲，“报告工作”中的“报告”应为“汇报”；我们今天讲述的“四报工作法”，其实从属于“报·联·商”。

“报·联·商”全称是“汇报·联络·商谈”，这一套管理工具在20世纪80年代中期诞生于日本；我个人认为，它从属于“沟通管理”的范畴。

关于沟通在管理中的重要性，杰克·韦尔奇说：“管理就是沟通、沟通再沟通”，松下幸之助则说：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，将来还是沟通”。

有的朋友也许会问，沟通的重要性人人皆知，可这和“作为一名管理者，如何规范地接受并执行工作”有什么关系呢？

并且在上周的文章中也谈到，“好的开始是成功的一半”，通过“受命四要素”规范地接受工作就是“好的开始”，通过“四依据工作法”规范地执行工作，就是“成功的另一半”，这不已经完成任务了吗？不是已经成功了吗？为什么还要画蛇添足地再学习一个“四报工作法”呢？

应该说，这是一个好问题。

好问题有时候比答案本身更重要。

下面我就分两个方面，来尝试回答一下这个好问题。

首先，是不是所有的任务，通过“接受”环节和自己独立“执行”的环节，就能一帆风顺地进行到底，就能一气呵成地完成？

很显然，并不是。

比如，时间进度上可能与计划不符；比如，原先预设的一些条件发生了变化；比如，顾客突然改变或增加了新的要求；比如，一些资源未按时到位，等等。这些“变化”都有可能影响任务按时按质完成。

怎么办？只有两种选择。

第一，就是按照“接受”的要求继续干，反正是领导说的安排的。

第二，及时向安排任务的领导“报告”，重新请示或一起商议到底怎么办；由于自己了解相对更多的具体情况，除了报告异常外，还可以反馈自己的分析和建议，供领导决策使用。

第一种选择的结果，很可能是由于这些变化未及时应对调整，导致预定的任务失败。

任务的责任承担者并不是执行任务的下级，而是安排任务的上级，他是基于组织和他的领导对他的要求，将一项大的任务拆分成若干小的任务，你承担的可能只是小任务之一。

最后任务失败，领导要承担责任，心情当然不会好到哪里去。他通过分析后，可能会责怪你为什么不把异常及时反馈给他，可能会批评你对整个任务不负责任，可能会因造成的损失和影响处罚你，可能因为觉得你做事不靠谱，以后再不会把重要事情交给你去做，不会把重要的岗位让你去锻炼......

结论：并不是所有的任务，通过“接受”环节，自己就能独立执行完毕，按时按质完成。会有异常和变化，并且自己承担的这个小任务，会影响到组织的大任务；因此，应该及时报告，让上级知晓——

一是上级有权利知道，二是上级是“拥有更多资源的人”，他在及时知晓的前提下，有可能使任务重回正轨，你也因此可以顺利完成工作。

其次，是不是按时按质完成任务，就算任务的全部结束？

我们重温一下《深想一层，多走一步》中对“靠谱”的定义——“凡事有交代，件件有着落，事事有回音。”

意思就是只要是别人交待、自己也接受的任务，都应努力把它落实完成，并且无论最后结果如何，第一时间有个反馈，形成一个闭环。

文章开头我们谈到了“沟通”。

一个有效而完整的沟通，由三个环节构成：表达、倾听、反馈。必须有“反馈”，这个当初的“表达”才能有始有终，形成一个闭环。

为什么要形成一个闭环呢？

我觉得原因有三个。

第一，从人性和常理出发，一项任务安排了，如果过程和结果都没有任何反馈，布置任务的人就会认为“一切正常，没有问题，顺利完成”。

但事实并非如此，很多事情并未按时按质完成，此时及时报告反馈，布置任务的人要及时做出调整。

第二，如果过程和结果都没有任何反馈，布置任务的不确认一下，执行任务的不汇报一下，在工作中和生活中常常会出现一种极为可怕的情况。

对，就是忘记了，事情被耽误了，根本就没有干。因为我们谁都不是孤立的存在，这种“耽误事”很有可能“耽误大事”，对组织或他人造成重大损失和影响。

第三，即使任务是按时按质完成了，也必须及时报告形成闭环。

因为，完成任务并不是执行任务的真正目的。

无论从组织运行和系统管理的角度讲，还是从个人成长的角度来看，任何一项任务，无论多复杂，无论你感觉多艰巨多艰难，它都是很小的一个环节、一个部分、一个过程而已。

它的完成与结束，意味着组织另一项新的任务、新的工程、新的项目的开始。按时按质完成任务，就好比一个泄水的阀门打开了，车子启动的按键按下了，组织因此进入到另一个新阶段，或是要加速前行了。

这就像火箭发射前的状况一样，每一项按时按质完成任务的报告，必须及时反馈到总指挥那里，总指挥才能在正确的时刻下达正确的指令——“3,2,1，发射！”

“未有知而不行者，知而不行，只是未知。”

所以，我们首先从【What&Why】的角度，讲述了“什么是报告”和“为什么要报告”，目的是希望提升对“报告”的认知，从而改进我们在“报告”方面的执行力与效果。

那么如何报告呢？

根据报告过程的失效模式，我们把四种最容易出现“该报不报”的情况整理出来，形成了“四报工作法”。

【四报工作法】

1.内容：

①早报

②午报

③导报

④小报

2.释义：

工作开始后，通过做好过程汇报和结果汇报，进行方向纠偏，避免错误；获取管理资源，提升效率，把工作做扎实，做厚实。具体表现如图： 

由于沟通在工作和生活中无时无处不在，也由于每个人都不缺乏“该报不报”带来的血的教训（该报不报时内心认为应该没事，血的教训则是事后东窗事发时，明白了什么叫做“不是不报，时候未到”......），所以，“四报工作法”这一篇就不列举具体案例了。

在这个环节做一些补充说明。

1.早报：坏消息一定早报告，不要“等着变好了没事了”再报告。

一是大多情况只会恶化，“等着变好了没事了”往往是我们掩耳盗铃式的自我安慰、逃避事实和侥幸心理。

二是做领导的没有我们想象的那么脆弱，你不要过于害怕向领导汇报坏消息，领导的职责就是发现并解决问题，坏消息也只属于问题而已。

三是领导是拥有更多资源的人，坏消息早报告，他极有可能力挽狂澜，或把损失控制在最小，这是下级做不到的。

第四，你不要说我不报告坏消息是为了领导好，不给领导添麻烦。等有一天你当了领导你就会明白，一个不靠谱的下级本身才是领导最大的麻烦之一。领导真正害怕的是“闷棍”——下级从没报告过，但上级领导或顾客却带着坏消息怒气冲冲来兴师问罪，而被兴师问罪的领导还一无所知——这种状态被称为“一脸懵逼”。

“懵逼”的领导扭头问你怎么回事，“懂事”的你说“我看您又忙又累好辛苦，就没敢告诉您......”

心疼领导的应该是领导的爱人，不是你。

2.午报：任务周期稍长的工作，中间要主动报告一下。

尽量不要让领导总问你：“那件工作开始了吧？进度正常吧？快完成了吧？”

你的领导可能比你想象的要忙要事多，真心疼领导，在他问之前告诉他要问的想问的事情。

3.导报：特指工作的方向发生不确定时的报告。

也许是外部条件发生了变化，导致工作方向需要重新确定；也许是自己执行任务过程中产生了疑惑或感觉不对头。“方向不对，努力白费”，所以在工作的方向发生不确定时，必须要报告！

别忘了两件事。

第一，领导才是工作或任务责任的承担者，他对此要负责任的，必须让他知晓，这是他的权利，除非你故意想任务失败，造成损失，让领导下台。

第二，领导领导，引领导向，这是领导的职责和能力范围内的事，你报告他指引，上下级良好配合，这样工作才能顺利进行，部门才能正常运行。

4.小报：这是“四报”中出错概率最多的一个，原因很简单，认为“小”，不值得报告；或是“小”的就会“多”，怕领导嫌麻烦。

第一，工作中无小事，有一定工作经历并有了“血染的风采”之后，会真正明白这一点。

第二，已经说过了，领导是发现问题解决问题的人，他不会或极少嫌麻烦。即使你报告的情况他已知晓，一个优秀的管理者也会回复“收到，明白，谢谢你的反馈”。

“小报”要想做好，有一个关键：当你犹豫该报还是不报时，其实潜意识已经给了明确的答案——对，应该报告。

只是要多学习报告的方法和技巧就行了，比如报告的时机、报告的方式等等。

现在智能手机的普及，其实是大大降低了报告本身的难度，尤其是在报告时机的把握方面，过去是非常难的一件事，见面或打电话都有可能打扰领导，导致报告失败。

现在，把要表达的整理清楚明白，用微信给领导发文字信息或者文件，就可以等待领导的回复了。

最后，“报告”其实原为“汇报”。

但我更倾向于用“报告”这种表达，原因是“报告”的关键并不在于“报”，而在于“告”——把自己知道的告诉对方，让对方知道你所知道的。

只有明白“告”，才能做好“报”。

报告长官，我已爬出坟墓。

收到收到，恭喜获得新生，接下来开始执行B计划。

从学到习·知行合一

学习学习，边学边习

习比学更重要

学习不是为了知道，而是为了做到