张大伯两口子都是裁缝出身，做事也特别勤快，在我们小区旁开了一个店，名叫“老张小店”，除了修鞋补衣配钥匙（修补服务）外，还卖烟卖酒卖零（食烟酒副食），卖肉卖蛋卖豆腐（农牧产品）。似乎要将小区里的生意做尽，这种状态维持了一两年时间。
然而，随着小区入住人员的增加，在小区旁开店的人也多了，4个月后冒出来5家烟酒副食品店，张大伯的烟酒零食生意越来越差。又过了几个月，小区旁边的菜市场也正是营业了，张大伯的肉、蛋、豆腐生意越来越差。仅剩下修鞋补衣配钥匙这一块业务。这块业务由于没有新来的竞争者，这修鞋补衣配钥匙的生意倒是越来越好，于是，张大伯两口子就把修鞋补衣配钥匙作为主业。
若将“老张小店”看作一个品牌名，老张夫妻先经营修补服务，然后再增加烟酒副食、接着又增加农牧产品，这叫品牌延伸。经营几年后砍掉烟酒副食，再砍掉农牧产品，这叫品牌收缩。
这品牌延伸和品牌收缩，是一个什么逻辑在推着呢？是一个叫做“竞争优势”的东西在背后起作用。刚开始，老张小店所在小区处于建设期，配套不完善，这时候老张小店具有独家供应、距离最近的竞争优势，这个时候，只要商店的面积够宽、老张夫妇够勤快就可以将竞争优势发挥到极致，卖居民和装修工人所需的必需品都没有问题。但是后期竞争加剧，竞争优势就逐步消失，最终回归到原本老张夫妇最擅长也不容易被别人做到的那一块业务（修补服务竞争优势仍在）。
有了这个思维，我们再来看这几年很火的戴森品牌。
以戴森为例，戴森靠吸尘器起家，凭借创新的双气旋技术彻底解决了旧式真空吸尘器气孔容易堵塞的问题，它比传统的吸尘器要好用很多倍。后来它陆陆续续开发了加湿器、干手器、吹风机、风扇等产品，个个都很成功。很显然，戴森属于典型的品牌延伸。这个延伸是不是合适？合适。经过比较发现，加湿器、干手器、吹风机、风扇都拥有一个共性的技术：双气旋技术，直接用戴森的品牌名覆盖新开发的产品，获得最大的竞争优势，节约大量传播费用，迅速占领各品类第一，最为划算。
针对这个属于品牌延伸。用“老张小店”的竞争优势思路来看，戴森这品牌延伸中，一旦竞争优势消失，那么也不得不回到品牌收缩的路上来或者走向绝路。
有人又说定位理论谈过要坚守品类了，“吸尘器就是戴森，戴森就是吸尘器”不能变。定位理论不允许品牌延伸。真的是这样吗？非也。
如今的定位理论早已经是“企业战略=∑多个品牌战略，品牌=（心智）定位+配称”这个闭环体系，遵循经营逻辑，运用心智规律，获得竞争优势，在顾客心智中区隔于竞争，成为某领域的第一，以此引领企业经营，赢得更好发展。这个概念不界定清楚，就会回到拿着旧尺子丈量新问题。
利用如今的定位理论来看，“戴森=吸尘器”已经进入顾客的心智，那么延伸到加湿器、干手器、吹风机、风扇可以借戴森品牌名，获得短期收割市场的目的。这种做法在定位理论里到底允许不允许？我们看看定位理论两位创始人怎么说。
定位理论创始人艾·里斯（Al Ries）说，品牌就像一根橡皮筋，越延伸，就变得越疲弱。当企业过多地使用品牌延伸策略，却又无法实现各延伸产品与原品牌之间有机联系的话，就有可能使原品牌的个性特征被众多延伸产品稀释，失去鲜明的品牌个性，最终在消费者心目中沦为一个毫无个性，面容模糊的形象，甚至被消费者遗忘。
定位理论创始人杰克·特劳特（Jack Trout）说：“品牌延伸不是错误，而是一个可能置企业于死地的充满诱惑的陷阱。”
由此可见，品牌延伸不是不可以，而是分情况。中国有一些真正吃透定位的企业家，用定位理论玩出了新高度。
例如阿里的马云，先利用阿里、淘宝的品牌影响力，进行旅行、票务的品牌延伸，也是直接取名叫阿里旅行、淘宝电影。时机成熟时，就为防止品牌收缩，直接启用新品牌名，阿里旅行、淘宝电影改名为飞猪旅行、淘票票。
例如美团的王兴，先利用美团的品牌影响力，进行民宿、票务的品牌延伸，也是直接取名叫美团民宿、美团电影。时机成熟时，就为防止品牌收缩，直接启用新品牌名，美团民宿、美团电影改名为榛果民宿、猫眼电影。
品牌延伸可以做，但是要避免一条道走到黑，从长期看，品牌延伸均会经过三大阶段：1.大获成功和大突破，2.贪婪的欲望和不断成功的幻想驱动下延伸品牌 。3.不好的大结局。所以，时机成熟时启用新品牌名也是一个非常好的选择。
既然品牌延伸可以做，那具体如何做呢？
这需要遵循“一宗旨和三原则”。一宗旨就是以取得竞争优势为宗旨，三原则就是：1.延伸产品与原品牌产品的市场定位要相同。2.延伸产品与原品牌产品适合度要高。3.延伸产品的市场尚未成熟。
再次将镜头指向戴森，戴森的品牌延伸也不是任何一次都成功的，例如戴森品牌延伸至电动汽车就没有成功（2020年5月，戴森正式宣布放弃已经投资了5亿欧元的电动汽车项目）。
另外戴森就没有隐忧吗？有。以中国竞争者为例，中国也有一批追赶者，也完全有可能在细分品类上以专家品牌身份超过戴森。当前最亮眼的要数对标戴森的添可，其的背后有“一棵树”——科沃斯。依托科沃斯20余年的研发经验，将添可的产品定位 “白科技”（旨在针对戴森定位的“黑科技”），即不对技术进行炫耀式展现，将技术隐藏在功能之后，更多关注消费者生活的细微需求。不同于欧美家庭清洁地面时一台吸尘器就能搞定，中国家庭会有吸尘、拖地、洗抹布、消毒等更多痛点。添可推出了集多功能于一体的新品类“洗地机”，上市第一天就卖断货。添可借助各大电商平台，以及抖音、小红书等受年轻人青睐的社交平台的力量，不断扩散品牌在年轻消费群体中的影响力。
我觉得添可对标的可以是戴森，但添可玩出来的东西一定会让戴森都觉得奇特。事实上，我做吸尘器也比戴森做得好，只是在吸尘器这个领域，戴森早已在大家的心智里牢牢立足了。
——科沃斯集团董事长、添可品牌创始人钱东奇
这些追赶者已然在路上，戴森若品牌延伸会逐步丧失焦点。
定位理论书籍中曾经举过3M和云南白药的例子，它们也都进行了品牌延伸。
3M (Minnesota Mining and Manufacturing)，是在品牌延伸中遵循一条延伸主线——对材料表面结构的控制，它布局了胶布、化学品、日用品，都是通过改变其表面的微观结构和工艺，来实现产品的创新。但是即便如此，真正赚钱的也依然是即时贴和透明胶带。
3M公司市值160亿美元，它喜欢谈及自己成千上万的创新产品。但我观察到，推动3M发展的是粘剂产品业务。
而诸如头顶透射系统、硅胶乳房假体、数据存储、磁带、录像带、复印机和心脏手术设备无一例外都是失败者，真正赚钱的是即时贴和透明胶带。
—— 杰克·特劳特（Jack Trout）著《什么是战略》
云南白药在品牌延伸中遵循一条延伸主线——高效止血。覆盖中药、创口贴、牙膏、沐浴露、洗发水、“鞋爽”气塞剂、“车爽”气霉剂等产品。近年来，真正赚钱的是云南白药牙膏，它成了云南白药净利润的重要支撑，其净利润占公司净利润的半壁江山。
如此看来，定位理论两位创始人都谈到品牌延伸问题，不排斥品牌延伸，指出品牌延伸是陷阱，而非错误。
品牌延伸是投机思维，收割短期流量；品牌聚焦是投资思维，积累品牌资产。正确处理品牌延伸、品牌聚焦就是处理好长短期平衡问题、内外部匹配问题、战略与战术问题。若你也有品牌延伸的冲动，那么先将某一单品做到心智中的第一，再短期延伸，后期更名。这些正式经营的逻辑，更是定位理论的逻辑。
“用戴森品牌延伸来说明定位理论错误”不是无知就是坏。
划重点
定位理论不排斥品牌延伸，指出品牌延伸是陷阱，而非错误。
品牌延伸是阶段性的，从长期来看，延伸的弊大于利。品牌延伸就是为了借助原品牌的势能，解决相关传播成本，利用原品牌信任背书，短期收割市场。
品牌名好比橡皮筋可以拉伸，但有临界点，品牌名延伸得越长就越脆弱。
品牌延伸需要遵循的一宗旨和三原则。一宗旨就是以取得竞争优势为宗旨，三原则就是：1.延伸产品与原品牌产品的市场定位要相同。2.延伸产品与原品牌产品适合度要高。3.延伸产品的市场尚未成熟。
