提出离职的是名女员工，觉得仓库绩效考核不太合理，像是“大锅饭”，于是老公帮着找了个新工作，每个月多200块钱，准备跳槽。2013年，200块钱能买6个红烧猪蹄呢！王二无语凝噎，6个猪蹄走了个人！
受打击了。王二决定亡羊补牢，重新制定仓库的考核方案。考查了众多绩效考核方法，像神马图尺度考核法、交替排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、行为锚定等级考核法、目标管理法、360度考核法、科莱斯平衡计分卡、关键绩效指标考核法……，最后觉得还是关键绩效指标考核法比较靠谱。
关键绩效指标（KPI）即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定性因素，是基于岗位职责而设定并与员工工作密切相关的衡量标准，体现了岗位的工作重点。考核时从每个岗位的考核指标中选取3-5个与员工本阶段工作密切相关的重要指标，以此为标准要求员工。
王二也反思了当前考核制度中存在的问题。主观性强，计分不太准确。多个项目根据记忆打分，因为时间间隔长，不能反馈员工的真实工作情况。指标设置不甚合理，只考虑到部门指标的整体情况，未分配到人，导致有“大锅饭”的情况发生，起不到激励先进、处罚后进的作用。考核结果分为优秀、良好、合格、不合格4个档次，对应的绩效工资分别为300元、200元、100元、0元，激励效果不太明显。
王二翻出了物流部门的绩效考核方案，咋一看要求不高，全部达标也不太容易。
进行绩效考核，需要把部门指标分配到各个岗位，可以采用任务分工矩阵，以部门级KPI指标为列，各个岗位为行。
以库管岗位为例，可以看出他们的岗位KPI包括库存差错率、发货效率、发货差错率、新品入库及时率、积压退货处理及时率。而客户满意度指标因为是针对整个仓库的对外表现评分，所以分到哪个岗位都不合适，王二决定不分解，根据每月考核情况，有针对性地解决问题予以改善。
KPI指标要分成基层管理者、基层员工考核指标设计。管理者在完成岗位目标的同时，还应该关注下属的培训和成长，通过改革制度或工作体制提高效率。因为仓库现有主管个人擅长领域不同，分别根据人员特点设计补充考核方案。如主管均为装箱组员工，按该岗位方案考核；同时，设立主管专项考核方案，进行补充考核。
同时，王二将员工考核指标分为两类：基本指标和考核指标。考核指标是分解的各项KPI，而基本指标是顺承往年考核方案，描述各岗位需要达到的基本要求。各岗位默认满分均为40分，考核项只扣分，不加分。
主管基本工作要求如下：在各岗位人员不能及时完成工作时，积极、主动协助；根据仓库问题，提出改进方案并推进实施，不断提高工作效率，降低库存差错率、发货差错率，减少员工加班；依据所掌握知识，进行员工仓储管理相关培训；认真、及时完成交办的其他临时性任务。根据个人承担的工作不同，考核指标也不同。其中主管A负责仓库运营，主管B负责库存控制；主管C负责效率提升。
为了给自己留点特权，王二加设了单项进步奖，准备根据每月考核结果，对部分员工的核心指标（如拣货差错率、发货差错率、库存准确率等），提出下月整改要求。在下月考核时，如达到指标，则给予单项进步奖励，金额视整改情况，以100～300元不等，直接计入工资。
由经理单一打分制不合理，王二改为由下一环节对上一环节打分，及时记录考核数据。如订单处理员打印拣货单，各库管员按分工拣货交由装箱组装箱、核对，所以库管员拣货错误应该由装箱组记录。而仓库的对外发货差错（即货物错发到门店），则应该由负责客服工作的订单处理员记录，其责任主体是装箱组员工。再如收货入库，若配送组没能及时将在货运公司的货物提回，则库管员无法及时入库，所以配送组工作表现应由库管组或上级主管记录。而收到货的各库管组员工，是否真正做到及时入库，则要由采购部门来反馈。具体分工如下：
员工对绩效考核不了解，同样会产生负面影响。王二在对考核主体进行优化的同时，还提请人力资源部在绩效考核开始前要进行相应的宣传，在考核过程中要积极与员工沟通交流，为此设计了考核流程。
北美心理学家维克托·弗鲁姆提出的期望理论中，将员工的激动力量表示为：激动力量=期望值×效价。激动力量指调动个人积极性，激发人内部潜力的强度。期望值指根据个人经验，判断达到目标的把握程度。效价指所能达到的目标对满足个人需要的价值。绩效考核制度要能够起到激励员工的作用，仅仅有科学的指标，公平的考核方式是不够的。在拥有前两者的基础上，绩效考核结果还要能够满足员工的个人需要。以此为依据，王二将仓库的薪酬结构改为固定底薪加绩效工资，并确定了考核分数与绩效工资的对应关系。
1、优秀，得分≥36，考核工资800元。
2、良好，31≤得分＜36，考核工资500元。
3、合格，26≤得分＜31，考核工资300元。
4、不合格，得分26分以下，无考核工资。
每月初核算上月考核数据，并进行公示，然后要求员工签字确认。如果在考核中因为没有进行充分沟通，或者沟通出现问题，考评双方无法达成一致时，员工可以向人力资源部提出申诉。当月绩效考核结束后，王二准备对于排名靠后的员工，进行面对面沟通，分析他们工作中存在的问题，提出改进意见。但是，王二也体会到，这个方案没有考虑工作量因素，可能会导致员工工作量分配不均衡，另外对员工互相协作也支持不够。
