2018年1月6日，盛虹管理学院精英高级研修班第二课〈目标管理与绩效管理〉在万丽酒店开讲，主讲老师丁坚老师，丁老师是管理学博士哦，还是清华、上海交大等知名院校高级管理培训班的客座导师，所以敢紧搬好小板凳好好学习~~

课程大纲

绩效管理的正确思维

一、变绩效考核为绩效管理

绩效主义毁了索尼，其危害是：

１、绩效考核让索尼失去了挑战精神

２、绩效考核让员工失去了工作激情

３、绩效考核让大家失去了团队协作（只做KPI的事）

而绩效考核却成就了NBA球星罗德曼，why?

罗德曼是典型的“毒品”球员，对于“毒品”级员工，严格的绩效管理是最好的管理办法，所以绩效考核成就了曼德曼。

一切考核都是反人性的，考核必将走向死亡，变绩效考核为绩效帮助才是出路。没有人喜欢被考核，但没有人不喜欢被帮助。绩效考核应视情况作个性化处理，而不是以不变应万变，管理干部要学会“灰色思维”，具体问题具体分析，不是非黑即白，yes or no。

绩效考核要划分维度，不同维度采用不同的考核办法，过程与结果并举，例如：

　　　　　结果：过程

高层　　　　9：1

中层　　　　6：4

基层　　　　2：8

维度划分可以是纵向划分，如：高层、中层、低层，可以横向划分，如：业务、生产、技术，还可以是团队划分：老员工、新员工，也可以是业务划分：创新业务、成熟业务等。绩效考核的要点是，根据不同人群，制定不同的过程和结果比例，并动态做调整。

启发：思考我们目前的绩效制度，高层以结果为导向，中层结果过程并举，基层以过程指标为主，比例基本符合。但有些部门没有把中层指标进行详细分解，基层和中层指标相同，不符合理论要求。

二、绩效管理的三重境界

由低至高，分别是：奖罚公平、企业总体目标的共识实现、持续管理改善

反思目前我们的水平，三层境界同时存在，同时在推进，是个混合体（哈哈）

三、部门管理者推行绩效体系的关键词

四、绩效管理体系的角色定位

全面绩效管理六步法中，每一步都以各业务部门为主体，才有可能落地，而很多企业则把绩效管理的主体定为人力资源部，由人力资源部制定KPI，并进行过程监督、结果考评，导致目标无法落地，绩效无法推进，陷入死循环。

所有部门直线经理首先是本门考核体系推进落地的第一责任人，绩效管理必须先“帮助”，后“考核”。

目标与工作计划实施

一、BSC与KPI

KPI（关键绩效指标）是简单的指标罗列，而BSC（平衡记分卡）是互为因果的指标组合，KPI是量化指标，BSC则是定量和定性的平衡。BSC模型如下：

实际工作中，可以用"BSC+1 "的方法来制定KPI，用“１”来弥补绩效指标不能面面俱到的缺陷。“１”是“专项指标关闭率”，是加分指标，达成加分，不达成不扣分，这样也可以避免“扣分”的消极影响。“专项指标关闭率”需制作专门表格（参考下图模板）进行每周跟踪、公示，作为KPI有效补充，可以引导和规范员工及团队的组织公民行为。（这个做法相当赞！可以实践起来，作为评先进和晋升推荐的补充依据，对职业态度差的干部也可以使用）

二、目标落地十步法

１、管理者经常主动营造组织危机感，让员工永远如履薄冰

２、以SMART法则设定目标，特别强调管理者的量化思维

观察那些喜欢说“马上”“尽快”的管理者，都是缺乏量化思维的人（貌似我也经常说啊，虽说我的马一般没死在路上，以后也一定要注意少说了），管理人员的日常言行举止要刻意训练量化思维，比如变“执行力”为“执行率”就是感性到量化的转变，也是管理思维的转变。

３、化繁为简，化大目标为小目标

管理人员要做“切菜工”，把大目标“揉碎了、切烂了、散下去”，而不能做“搬运工”、“二传手”，管理者学做“一分钟经理人”：一分钟目标、一分钟表扬、一分钟批评，表扬不隔天、批评不过夜。

４、和员工共同商讨具体可操作的行动计划

管理人员不要动不动讲流程、讲制度，制度再多、流程再细，没有表单是落不了地的，管理人员要学会用表单做管理（如上图），数据说话，有序推进。

５、鼓励员工以现有资源立即行动，尤其在条件不成熟的情况下立即行动，锻炼强化员工“无中生有”的行动思维

６、频繁检查，要相信“人之初、性本懒”，反复查、查反复

方法：“讲过了”与“盯”、“我不会”与“练”、“不可能”与“逼”、“找借口”与“内向思维”

７、执行中随时优化流程，效率改善

ECRS法：取消、合并、重排、简化，鼓励员工对生产流程不断审视，用ESRS法提出合理化建议，优化流程，减少浪费，提高效率（很有启发，以后合理化建议可以按这四个方面开展）

８、执行中随时淘汰消极人员，营造正能量

对管理岗位，奖罚要遵循“马太效应”，奖就让他心花怒放，罚就让他刻骨铭心，用利益趋动责任心和积极性。

９、树立样板典型，表彰先进成果，进行正向文化引导

１０、主动复盘，总结提高，持续改进

要遵循大建议、小表扬，小改善、大鼓励的激励原则。企业员工一般分3类，制造问题者、说三道四者和解决问题者，三者比例大致为2：7：1，一切建议都只停留在口头，至多思维层面，而改善则是落地行为，所以要不同对待，引导团队务实、行动。

总结以上二个部分，有启发的是管理人员的“灰度思维”、“量化思维”、"BSC+1"法和ECRS法，以及“大建议、小表扬，小改善，大鼓励”，可以应用到实际工作中。

绩效管理推行的典型问题和解决对策

一、盛虹绩效考核中存在的问题解决对策

盛虹股份推行绩效考核已有10年历史，取得了明显效果，生产及管理指标都在逐年提升。最近几年也遇到了很多问题，需要有效解决，典型的有以下四种类型问题：

老师建议方案

１、考核让员工只关注自己目标而忽略团队目标

解决办法：

（１）洗脑，经常公开宣讲个人与团队关系，反复洗、洗反复

（２）个人指标与团队指标挂钩，利益捆绑逐层挂钩。

２、KPI太多，哪个都不能舍

解决办法：

（１）建立指标库（PI库），列出所有指标

（２）KPI设计成N+1体系，Ｎ是关键的5-6项，其余打包考核，只考达成率，不占权重

（３）Ｎ的选择原则：

a、所有指标中最差的作为重要考核项

b、区分指标考核周期（月、季、年）

c、Ｎ要根据情况进行动态化调整（最差的和最关注的），N+1重排，让员工抓住重点。

３、ISO、ESH等抽查类评批的不公正性问题

解决办法：

（1）明确检查主体，检查应包含四个维度：自查、互查、稽查、垂直查，每个维度主体不同，保证主体多元化、频次公开化、规范统一化，记录书面化。

（２）评比策略。针对出现问题的频次，扣分呈指数级变化：第1次不扣分、第2次扣2分、第3次扣4分、第4次扣8分。。。原则是确保同样问题不重复出现。

（３）对结果的考核。提交统一模板的分析报告，评价提交及时性和报告质量。

４、态度类指标与业绩类指标搭配比例

建议办法

（１）原则上态度类指标和业绩类指标不建议混在一起

（２）可参考态度－KPI九宫格分层次考核系数

在KPI与态度九宫格模型中，所处9个不同的区域，绩效系数可以进行上图模式的调整，以Ｃ举例，C1\C2\C3三种人如何用，在于公司和领导的价值观，一般而言，更倾向于培养C3，C1类似于前面讲的“毒品”极人物，一般要慎用和特殊对待，而且根据具体情况，C1\C2\C3还可以有细微系数差异。

（３）态度如何考评

推荐参考逻辑思维用“节操币”对价值观进行考核的方法。比如可以叫“盛虹币”。

使用方法是每人每月发10张节操币，每张面值30元人民币，可以在公司内的食堂、超市等相当于现金进行消费，发放原则是：

a\不能自己用，只能公开赠送给同事用，且每人每月至少要发出3张。

b\必须针对某人某事公开赠送（每时每刻、面对面打分）

b\月底统计谁收到的节操币数量多，排名公示，还可评选年度节操王

“节操币”的本质就是“关键事件考核法”，背后深刻的管理思想是，符合人性核心需求—立即反馈需求，可以在组织内营造好人好事的氛围，有效补充KPI指标的局限性，长期坚持，产生了良性循环后，组织公民行为就可发扬光大。

二、几种常见绩效考核问题解决办法

１、定性指标如何量化考核

如技术类和综合类工作，技能和服务满意度指标如何量化是许多企业面临的难题，老师推荐了三个工具，分别如下：

（１）图解式评定量表（GRS）

课程中举了个有趣的例子，“好老公”的标准制定。把“爱老婆”拆分成三个指标：钱、家务、情感交流，就三个指标再制定详细的等级评定条件，用文字具体描述。类似的还有培训课程满意度调查等，日常也有使用，该工具使用要点是：

a\构建二建目标的考核细化点（拆分目标为二级目标），可以参考前面“多快好省”四个维度进行拆分。

b\打分细则要有详细文字描述，真正把指标掰开了、揉碎了，而不是简单的感觉上的优、良、中、差。

（２）行为锚定式评定量表（BARS）

上图以沟通等级评定为例，详细描述了各等级沟通能力的标准。在《企业流程管理》培训课上，老师也曾讲过麦当劳的沟通能力评定标准，也是类似的具体文字描述，还加上一些工作场景沟通要求。我自己理解，定性指标量化考核，对管理者的要求其实是较高的，标准制定要细，评价能力要强。

（３）行为观察量表（BOS）

上表强调的是某些行为的发生频次，这种表评价时很容易犯拍脑袋、凭印象打分的问题，也是极易引发不公平感的评价方式。BOS表用好的前提是日常持续公正的记录，很考验管理内功。反过来讲，如果主管用BOS表记录和考核下属，也会有效引导下属的行为朝上级预期的方向发展，所以好的绩效考核一定是使组织和个人共同进步。

总结以上定性指标量化的方法，可以得出以下结论：

（1）理论上讲，如果公司投入足够的资源，所有的指标都可以量化

（2）实际方案设计时一定要考虑效益成本，所以指标量化是相对的，不可能是绝对的量化。

2、如何制定合理的目标值

目标制定可以是由下而上、由下而上和上下互动三种方式，三种方式各有优缺点，考虑员工认同对达成目标的影响较大，上下互动方法较好，但要考虑时间成本，尽可能缩短目标制定时间。

目标太高了难以达成，影响组织士气，太低了又无法实现企业发展需要，如何确保目标值制定的合理性？有4个方法推荐：历史数据推导法、行业标杆法、客户需求导向法、短期攻关方案与竞赛PK法，其中第4种方法可以通过岗位/部门/员工互相PK，挤干水份，让合理的目标浮出水面。

（１）关键目标的三种水平线

核心指标要有3个值：最低值、考核值、挑战值，超越挑战值后得分要呈非线性增长

（２）绩效数据记录三大法则

a、双十法则：纵向10条、横向10条，例如，本部门记10条，跨部门记10条，二个维度各占若干权重，以实现公平公正。记录的功夫在平时。

b、数据公布周期小于考核评分周期，一般以周为单位推进较合理，周记录、周改善、周奖罚，数据反馈一定要遵循及时性和公开性的原则，切忌结果通报周期太长，有秋后算账的嫌疑，也不利于过程管控。

３、“多做多错、少做不错”误区的解读

（１）岗位价值评估，形成不同级别的绩效奖金基数

对于岗位价值不同的岗位，要设立难度系数，绩效奖金的基数可以不同。

（２）设立岗位复杂系数

例如，按岗位重要程度可以分为：重要、核心、一般3个等级，系数可以定为1.1、1.0、0.9，最终分＝原始分*难度系数。

（3）第3方稽核、打分监督

４、主管做老好人，打分过于集中

解决办法是

（１）制定打分原则，任何2个人不能得同样分，至少差1分

（２）个人得分总和不能大于部门分。

例如，部门得分88分，若部门共10人，则10人得分总和不能大于880分。

（３）设立部门奖励基金，可以叫做“快乐基金”，体内循环，每月公布使用情况，群众监督，诱导管理干部严格客观考核。

绩效面谈与反馈技巧

一、面谈前要准备的面谈材料（必备）

１、员工岗位说明书、

２、员工的绩效考核表

３、员工的日常检查绩效档案

４、绩效面谈表

二、绩效面谈的8个步骤

１、良好的开场白，取得心理认同

２、主管简要说明本次面谈目的与议程说明

３、请员工自我评估陈述，主管认真聆听

４、根据日常行为观察及绩效记录，主管提出观点，提出表扬与问题点

５、重点请员工讨论问题产生的原因，协助提出解决方案，共同讨论解决方案的可行性，并达成共识

６、双方达成本期绩效结果共识，并明确下阶段具体书面的行动计划、

7、主管询问员工还需要什么支持与帮助？能为员工做什么？

８、主管总结面谈要点及共识确认，并再次正向鼓励员工，双方签字。

面谈成功的关键是：诚意、帮助、用心聆听，激发员工的说话欲望。几个注意细节：

（１）用眼听，看向对方，目前落在对方肩膀、鼻子位置，避免长时间双方目光直接接触。

（２）用嘴听，用虚词，如嗯、啊、哦等回应对方，还可以用“继续”、“然后呢？”等引导对方讲述，如对方表达零乱、逻辑不清时，可以通过追问、概括、提问等方式，梳理出对方的主要观点。必要时复述对方主要观点，确认双方理解一致。

（３）用笑听。心中时常暗念“C”，修炼和善表情

（４）用手听，做必要的记录，以示对员工讲述的重视。

（５）用姿体动作听。坐的方位、点头、手势等，让对方充分感受到你对他的诚意和帮助

三、面谈中出现异议和僵局的处理办法

１、提前设想特殊人员、特殊面谈时间与环境

２、给自己积极的心理暗示，面谈中要控制好情绪，坚决不能发火。如果员工发火了，果断搁置再谈。

３、充分准备书面证据、数据记录

４、先处理心情，再处理事情

四、关于面谈的建议

１、建议逐级面谈，一般只谈直线下属

２、抓二头，放中间。对直线下属中最好和最差的，要逐个一对一谈，中间的，可以选择性谈或分小组谈。

３、每月经理人对下属的面谈不得低于30%，每人每年至少谈2-3次。

总结以上绩效管理的四个模块，其核心原则就是先“帮助”、后“考核”，绩效考核工具是管理人员的左右手，用好了可以推进团队不断超越目标、变不可能为可能，用不好则会怨声载道、涣散团队，作为管理人员，我们在日常工作中要不断学习绩效考核的方法和工具，让绩效管理给团队注入更大的动力。