《麦肯锡工作法》- 如何处理信息
01.今日导读
亲爱的同学们，很高兴遇见你，我是简老师。今天继续为你解读《麦肯锡工作法》这本书的第二部分内容。

昨天我们学习了《麦肯锡工作法》的第一部分，了解了全球顶尖的麦肯锡公司的员工们是如何工作的，他们始终坚持的客户第一主义和对待工作时的积极应对的态度令我们印象深刻。麦肯锡人的专业作风令人钦佩，但麦肯锡可不仅只有专业作风，他们高效的工作方法更值得我们学习，今天我们就来学习“如何处理信息”，这也是这本书的重点内容，希望你能够通过今天的学习，学会处理繁杂的信息。

接下来，我们将按照处理信息的一般步骤来讲解。

02.调查要基于原始材料
处理信息，首先要获得信息。提到数据或信息，大家第一时间都会联想到书籍、报纸、杂志或网络等媒体信息。但是这类信息都是经过处理的二手信息，所以这中间可能就会包含有遗漏或有意编辑的部分，因此这些信息只能供我们参考。

依据这些二手信息来制定战略，如果信息本身就是错误的话，那么它的结果也不会可信。

所以，麦肯锡反复叮嘱员工，为了获取信息或者数据，调查必须参考原始材料，并到现场进行充分确认。所谓的原始材料，也就是我们前往现场，亲自获取的信息。

为了获得原始材料，我们可以采用办公室访问、家访、街头拦截式访问、电话访问、网络访问等等形式来获得。

例如，假设你要想开一家便利店，你不能只听到或看到别人家的便利店是如何赚钱，你要亲自去充分地调查。调查便利店开在什么地点合适，观察这地方的人流量如何，人们的消费水平如何，附近有多少便利店在和你竞争等等情况，这些第一手资料你都可以通过亲自调查获得，然后对你所获得的第一手资料进行分析，这样才能发现你原先的设想是否有偏差，最后再来确定自己是否还要开便利店。

参照原始材料有助于我们提升商业敏锐性。如果我们只关注于一般的市场信息，那么我们是无法察觉到一些关键信息的。也就是说，参照原始材料，有利于我们保持比较高的洞察力，发现平时不易发现的想法或假设。

03.使用恰当的框架
收集完信息，我们就要来处理这些繁杂的信息了。这么多信息怎么处理好呢？作者告诉我们，可以使用框架去处理，因为在考虑解决各种问题的时候，掌握框架会更加便利。

框架能让我们有效地、深入地思考问题，但是掌握框架并不是我们的最终目的，框架本身不过是帮助我们解决问题的一个便利工具，但如果脱离了目的，它就会变得毫无意义了。

就比如，你要从西安到上海，选择乘坐飞机当然很快，但如果你的目的是为了欣赏沿途的风景，那么还是乘坐各站都停的火车比较好。所以，选择使用恰当的框架才是最重要的。

下面我们就来介绍几种框架。

首先，我们来了解一下商业体系的框架。

如果你想把握整体流程中的重要因素，你可以选择使用商业体系的框架。

所谓商业体系，顾名思义指的是在开展事业时，按照性能区分各类必须的要素，然后把它们整理成为连续的流程。像开发一个新产品的流程就是：开发、制造、营销、物流、批发销售、店面管理以及市场。

在商业体系中，首先我们要按照需要设计流程，接着分析每个步骤中的实际行动，明确当中需要重点关注的事项，探讨如何改善、重组、再设计等问题。确定了这些问题后，就可以投入人力、物力、财力、信息与技术等，然后就老老实实地按照流程作业，最后制造出成型的产品。

举个例子，比如为寻找工作设计的流程：你先要盘点自己有哪些经验技能和优势，接着就要知道你希望找一个什么样的工作，以及你能够做什么样的工作。做好这些以后，你就需要去调查，看哪些行业或者企业能够发挥你的经验技能和优势的，然后根据你调查的结果，制作简历，紧跟着就是投递简历。接着你去应聘并接受目标企业的面试，成功的话，你应该仔细推敲受雇条件等，然后准备好进入公司后应该做的事情。

比如，在面试的时候，对于“请介绍一下你的强项”这个问题，你总是不能顺利地解答，那么也许就是因为，在最初的步骤中，你没有能够很好地盘点自己的经验、技能与优势。

如果对自己没有信心，或者没法客观地盘点自己的经验、技能和优势，那么也可以向第三方求助指导。

分解问题点，讨论并解决问题的诀窍就在于，不要只关注发生问题的那个步骤，应当回到这之前的步骤，改善之前应该执行的要素。仍然以面试为例，如果只改善面试时候的自我介绍的方法，即使语言表达流畅，也不一定能够表明自己的优势。为了避免这种情况的发生，我们就要在面试之前的步骤中，再一次地仔细检查最初对自己优势的掌握是否到位。

如果用商业体系的框架展开思考，那么就会更有利于我们找到需要改善的源头。

了解了商业体系的框架后，我们来了解3C框架。

什么是3C？3C来自于顾客、竞争对手、公司这三个要素的英文首字母，运用这个框架，我们可以分析自己公司现在的经营环境，然后灵活地开发经营课题、制定战略等。

也就是说，如果使用3C框架，我们应当在探讨客户和竞争对手的意识、行动等之后，再决定自己公司的定位与行动，这样使用3C框架才是有效的。

但是3C框架不能单纯用于明确自己公司的情况。如果对它有误解的话，即便我们使用了3C框架，也会因为采用错误的战略，而导致竞争失败。

例如，如果我们将3C框架应用到换工作上，你将会发现，如果忽略了其他的竞争对手以及目标职业或者公司等，只是分析自己的履历或者经验，这样制定出来的战略，在实际中将是毫无用处的。

总之，使用3C框架有利于我们了解竞争对手与顾客的情况，从而保持我们战略上的客观性。

了解完3C框架，接着我们去了解一下“位置矩阵”。

当你不知道如何选择的时候，就使用“位置矩阵”吧。

“位置矩阵”是将问题按照重要程度和紧急程度排序的框架，这个框架通常将你要面对的问题分为4类，第一类是重要且紧急的，第二类是重要但不紧急的，第三类是不重要但紧急的，第四类是既不重要也不紧急的。

将问题按照重要程度和紧急程度分类后，我们自然就明确了我们今后行动的步骤，先干什么后干什么，这样子我们的行动就能井井有条了。

例如重要且紧急的问题我们就要立即去做，这一类问题一定要尽快解决，否则它们会给你带来危机；重要不紧急的问题就要做好计划去一步步实施，忙碌但不要盲目，要先紧后松，做好计划是关键；不重要但紧急的就尽量交给别人来做，要学会将你身上的担子分到别人身上；不重要也不紧急的就尽量不要去做，看清楚这些问题，它们是在浪费你的生命。

例如在我们每天的生活中，工作、拜访客户就是重要且紧急的事情，个人的学习、健身和家人的相处就是重要但不紧急的事，而像没有意义的会议、朋友的party就是紧急但不重要的事情，像看肥皂剧、看小说、玩游戏则是不重要也不紧急的事。

这样一说你就明白了吧，当你不明白用什么框架的时候就用“位置矩阵”吧，明确一下哪些要优先做哪些可以放一放，这样你就不会乱了。

最后，我们再了解一下逻辑树框架，如果你要寻找解决问题的真正方法时，建议你使用逻辑树框架。

当我们面对许多疑问时，为了能够顺利地解决这些疑问，我们就应该选择使用逻辑树框架。逻辑树框架可以让我们系统地、不重复、不遗漏地分解整理问题，然后发现真正的要点和具体的解决方案；在操作过程中，人们可以清楚地了解到先做哪个，后做哪个。

此外，还可以明确地将责任落实到个人头上。每部分都有相应的负责人，避免发生问题后找不到责任人的情况。

在团队工作中，逻辑树分析法起到的作用更大，它可以将已知问题与议题联结在一起，让团队中所有的成员都明白问题的结构，并就这一结构达成共识。这样一来，团队中的所有成员都不会偏离主题，而是围绕着中心问题展开讨论和研究，给出最有利的解决办法。

那么，什么是逻辑树框架呢？它指的是一种思考框架，它将一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。每想到一点，就给这个问题加一个"树枝"，并标明这个"树枝"代表什么问题。一个大的"树枝"上还可以有小的"树枝"，如此类推，找出问题的所有相关联项目。简单来说，也就是把大问题拆分为小问题。

那么，如何制作逻辑树呢？构建逻辑树有三个步骤：明确主题，穷尽方向，层层分解。简单来说就是，首先确定逻辑树干，列出最终目标、目的，也就是谈话主题；然后拓展逻辑树干，找出并写下为了达成大目标的几种手段、方法；接着细化逻辑枝叶，写出为了达成各个小目标的必要事项，以及阻碍目标达成的原因等；最后写出为了解决问题，必须执行的具体事项。

制作逻辑树的关键就在于，时刻注意树干与大树枝以及小树枝的不重复不遗漏，这样我们就能准确地把握探讨这个事件时绝对不能忽略的因素。

我们举个例子来看看逻辑树是怎么应用的。比如麦肯锡公司在看到“解决能源从我做起”这样的题目后，会以它为逻辑树干，然后在这个树干下面生出“节约水资源”“节约碳能源”等小树枝。在每一个树枝下，他们都会详细列出可从哪几个方面节约该能源，而在每一个方面下，它们还能列举出具体的措施。

再比如，当看到“企业是否有必要节约用电”这一命题后，麦肯锡公司也会用逻辑树来找出解决问题的最终方案。

先假设一个答案“企业有必要节约用电”，之后会针对这一假设列举出已有的一些例子，比如“节约用电可节省企业开支”“节约用电可提高工作效率”等。再以这些例子展开阐述，以具体实例证明这几个例子的真实可行性，最后达到支持“企业有必要节约用电”这一方案的目的。

学会使用逻辑树框架，不仅能够帮助人们解决眼前的问题，更能够让人养成严密的逻辑思维，拥有高人一等的逻辑思维能力。

04.创造性地运用信息
现在我们已经了解了如何获得信息和处理信息，那么，在这之后，如何运用信息呢？作者告诉我们，要创造性地运用信息。也就是说，处理信息，不仅需要分析信息，而且必须从中有所创造。如何做到对信息有所创造呢？那就是要具有发散性思维。发散性思维具有三个特性：

首先是流畅性，表示一个人在面对问题时，在规定的时间内产生不同观念的数量的多少。该特性代表心智灵活、思路通达。对同一问题，想到的可能答案越多，表示思维的流畅性就越高。流畅性反应的是发散性思维的速度和数量特征，多用于商业中的头脑风暴。

其次是变通性，跳出体制内，寻找一个新的方向来思考。这个点强调的是灵活性，在说的白一点就是，我们自身，面对某个问题的时候，不墨守成规、不钻牛角尖、随机应变的处理事情，触类旁通。有一句话形容这一点很是恰当：戴着脚链跳舞。

再次是独特性，独创性也是发散思维的最高目标。对于面对的问题，独具慧眼，能寻找出异于他人的、甚至超越同辈的方法，并且具有新奇性。

那么我们到底要如何培养发散性思维呢？

首先是多动手，发挥联想力，假定你要做某件事情，不着急的情况下，你可以那张纸拿根笔，以问题为中心，想到一个方法，勾勒一条线写上你想到的方法。就这样一直想，一直写，最后你会发现很多方法可以连贯的总结在一起用，而且更为完善的解决了问题。用这个方法多练习，习惯这样的思维方式后，就算很紧急的问题，你也会很快的蹦出许多解决方法。

其次要淡化标准答案，鼓励多向思维，对待一个问题，要解决的时候，不要陷进常规的思考体制。这样的话你也想不出什么能惊鸿一面的点子。可以尝试用带入式的方法来看待问题，将别人身份代入到自身去思考。

再次要学会结合逆向思维来推演，运用逆向思维，朝着与认识事物相反的方向去思考问题，从而提出不同凡响的超常见的解决方法。这招可以摆脱旧观念束缚，积极突破常规，标新立异，表现出积极探索的创造性。例如一个孩子不愿意做作业，怎么说都没用，父亲说我来做作业你来检查吧，孩子欣然同意了，并且把爸爸的作业认真的检查了一遍，还给爸爸讲解了一遍，只是他不明白为什么爸爸所有作业都做错了。

作者也给我们举了一个有趣的例子。假如你认为可口可乐饮料的竞争对手只有碳酸饮料的话，你处理信息的方式就是没有创造性的，因为也许茶和健康饮料也是可口可乐饮料的竞争对手。这就是运用了发散思维中的侧向思维方式来处理信息，这样运用信息就很富有创造性。因为它不仅想到了可口可乐饮料的直接竞争对手，也想到了可口可乐饮料的间接竞争对手。

麦肯锡也曾经帮助客户研发过一款保健可乐，一段时间内也是非常畅销，将碳酸饮料和保健联系到一起，这也是发散思维方式下的产物。如果只是呆板地分析信息，是不会有这样的创新的。

有时候，把客户的需要或者希望作为切入点也许更有利于创造价值。其实，如何处理信息，从哪一点着手突破，至关重要。

05.知识要点
好了，以上就是今天的内容。我们一起来总结一下。

今天我们重点学习了如何处理信息。

第一步：如何获得信息。我们要经过亲自调查获取第一手信息，也就是原始材料，参照原始材料有助于我们提升商业敏锐性。

第二步：如何处理信息。我们处理信息可以根据不同的需要选择使用恰当的框架。这些框架有商业体系、“3C”框架、位置矩阵以及逻辑树框架等等。

第三步：如何运用信息。对于获得的信息，我们要能够创造性地运用信息。意思就是在处理信息时，我们不仅需要分析信息，而且必须从中有所创造。

今天，我们就分享到这里，希望你通过今天的学习，在今后的工作中能有效提高你处理信息的能力。明天将为你讲解“如何进行思考”。恭喜你又让自己进步了一点点。

关键词：框架、原始材料、“性感”、创造