1、让业务发展的更快、提升原有业务销售量，扭转困局
2、创新商业模式，做大附加值、扩大营收
3、为用户、客户做统一标准化服务输出
4、让管理更加规范，数据化透明化、智能化管理
传统转型难点：拿石油行业举例
1、第一大障碍：人的行为惯性和思想固化障碍
2、组织架构和行政干预阻力难以发挥互联网属性的优势作用
3、认知断层，交流异步
4、对互联网运作手法和方式缺乏理解和认同感
5、团队-新、旧团队思想之间的博弈和阻力被放大，两个团队从做事思想、风格、方式、逻辑、技巧上的落差和各自的自负心态让团队之间比较痛苦
各大BAT为什么要重金收购大型商超？看中了传统企业什么，传统企业为什么要接受收购？
比如永辉、联华为什么他们自己不自己单玩互联网+？而是选择接受大公司的收购条款？
1、各做自己的强项-我做好传统业务，你帮我解决流量。专业的人做专业的事，快！省心！
2、二者结合模式创新，互相增加收入，快速扩大市场布局，稳步前进。效果如何能快速验证，快！省心！
所以，让专业的人干专业的事，比自己兢兢战战从头做来的快来的容易，何况还有万达电商失败的案例一直警醒着各位大佬。只要条件差不多，何不来个强强联合，各自所需，何乐而不为呢？又能共担风险、快速见效。绝对是传统企业的作风首选方式
我在讲一下创新这件事，创新最重要的是要解决两件事：
要么发展模式创新（解决发展速度和方法的问题）、要么商业模式创新（解决收入问题）。
这两件事为什么重要？一切投入都是为了企业盈利，一切发展都离不开速度问题。这两个问题不解决，企业就会一直处在弯路上无法快速行驶。再好的机会也会被别人抢走！
拿石油行业举例，我们应该怎么做！为什么要做互联网？
1、原有业务梳理：反复确定主要业务线，存在的提升空间和目前所处的阻力以及困难点
2、市场以及格局分析：明确自己所在石油领域的格局、位置，我有什么，我能做什么、不能做什么，聚焦在那个点，如何突出核心~~~~只有知己知彼，才能戳进别人的软肋，快速到峰顶的可能性。
3、明确自己的目标，知道自己要什么，定位是什么，结果和终点在哪里？为什么是它
4、明确要达到目标的阻力在哪来？我应该怎么去克服掉，特别是传统企业病
5、确定我的战术问题，知道怎么杨能做快，核心点是那几个值，为什么是这几个值，意义在哪里？
6、我的团队，一个什么样能力模型的团队能满足我的要求，认识到人才是第一生产力，是第一决策力
7、制度和组织架构：合理化明确化，吸引人才，职位和权利福利相匹配
8、路径规划和节奏感，一切都明白以后，确定进攻速度和技巧。太快容易烧了自己，太慢吃剩下的都没你的份，所以节奏感很重要。
案例说明：石油
1-原有业务，石油销售，发展空间受到电动车和其他企业的竞争冲击，目前销售量明显下降
2-前三大石油行业占据大半个江山，他们有强大的用户群和品牌知名度，服务和油品有保障，其他还剩下5万民营加油站，服务能力不一，没有品牌意识，散点式布局，不能标准化输出，三四线居多，缺少客户忠诚度
3-我们的目标和定位是聚5万家民营站为己有，用互联网输出的产品和服务换股权的策略。我们是一家互联网石油科技有限公司，只有换了他们的股权，才能保证我们企业的长期话语权和生存机会，保证其他5万家资源不被别人收走。我们能保证我们的终端销售市场和流量资源。
4、最大的阻力和困难是如何让集团接受这个想法，并且能快速助力我的想法，谁能帮我解决问题，快速决策？如何把关键人说服、如何把组织机构阻力解决、如何把互联网部门独立出来？
5、战术问题：“硬件+软件+加盟服务”一步打包植入到终端，只要一个条件，和我们一家合作，拒绝外来者。核心指标：拉新会员增长率、复购率、产品使用频次、商家入驻量
6-省略，互联网都知道
7-同上
8、节奏感说白了，就是月指标和季度任务
互联网是玩策略的，如果不知道哪个指标出问题应该用什么产品回击，就不要尝试玩互联网+
