常言道：授人以鱼不如授人以渔。
为什么管理者要重视与培养下属的解决问题的思维，原因在于你现在是带团队，搭班子，并且把你手上的活分给你的下属，让他们独自承担起来，把事情做好，这是基本要求，与此同时，更应该发现一些你没发现，但是有必要去解决的问题，而解决问题，则需要收集信息、分析信息并采取措施等行为，解决问题的思维培训对于下属是必须掌握的思维方法。
作为管理者，你不可能都亲力亲为，更不可能有那么多时间与精力去做很多事。
每个人一天都是24小时，精力与时间都是非常有限的，不可能什么都抓，什么都做得好，这是不可能的。于是就有了按事情的重要次序来排列，哪些是你认为重要并且要立马去做的，自己亲自抓，剩下的一些事情与责任，你应该要分出去，让你的下属或基层管理者，他们去承担相应责任并把事情做好后，给你一个工作汇报，你再评估是否OK了。
当然你要做的就是给出你的方向，剩下的下属去琢磨事情，自己想办法解决，要申请资源或调动人来做配合，自然是由你出面协调，而你不应该给出具体的做法：做什么，怎么做。因为你这样做，下属就省去了独立思考的环节，直接到了按领导所说的去执行，慢慢地会对你的指令形成了依赖，最终变成“领导下达的我才做，领导不下达的我不做”的局面。你不可能24小时盯着他的工作吧？你也不可能分身去每个一线看看他们的工作做好了没，有没有一些问题没有发现？
那么他们不独立去发现并解决，要让你亲力亲为，你的目的并没有达到，那对于下属和基层管理来讲，是一种伤害：没有培养他们独立解决问题的思维。
作为管理者，怎样培养下属的独立解决问题的思维呢？
1.对管理有一个清晰且不过界的认识。
很多管理者喜欢下指令，而现在我们要换个思路，要跟下属讲方向，讲未来，讲我们为什么这样做，做好后，可以达到一种什么样的状态，让客户感觉到满意，并且公司也能从发展中得到一些好处，从而作为员工的他们，从中能得到些什么。与此同时，你应该表达出对他们的期望，让他们知道自己的合格标准在哪里，在下属没有任何头绪之前，不要给出任何“怎样做”的指导，让下属理解清楚你的意思，且自己回去针对现状，来做一份可落地的执行计划，到时再与上司共同评估是否可行，上司对他的计划要多方面的论证，确保可落地并有效果。
2.多提出正确的问题，多问下属几个为什么这样安排执行？
很多时候，就算你让下属回去做，他也有可能去套其它模板，这时候你不应该拿出你的方案来告诉他，而是问他多几个为什么：为什么这样设置？为什么这样考虑？这依据是来自于哪里？时间为什么订这个数？让下属尽可能地收集到全面的信息，从而制定更接地气、可落地的计划，与此同时，你也在训练他的思维方式，查漏补缺地去找全信息。
3.做好预算管理：解决这些问题，你需要多少资金、人力、物力，还有时间是多长？
与下属讨论完后，觉得可行时，就让他提预算上来，需要多少人、资金多少，时间多长，把所需要的列个表，报备上来，让他再细想一下，自己在哪方面是没有考虑到的，他会回去与同事、他的下属讨论，确保每个信息与资源都能到位，从而要到下属的承诺：你给我这个，我有很大的信心把这件事做好。
4.放权让下属去做，不插手，并且让下属定期汇报工作情况、进度和离目标还差多少。
预算觉得没问题就批准过了，放手让下属去干。通过授权、给资源的方式，让下属把事情做好，并且要让下属定期汇报项目的进度和情况，及时了解概况，再自己评估哪些可行与否，提出自己的建议，让下属注意到这些信息，要不要改进计划或者优化计划，把效率提上来。与此同时，下属更应该发挥自己的主动能动性与有目标感，宁可提前做完休息，也不耽误完成时间。
5.对下属取得的成果、业绩进行表彰与认可，给予相应的激励奖金。
对于下属做得好的成果，我们不仅要表扬，更要做好宣传，对他们的成果表示认可，同时给予相应的奖金来奖励他对公司的贡献，从而吸引更多的人加入“独立解决问题”的队伍中来。
管理就是通过他人来完成自己的团队工作，你做对了吗？
