本书开篇就已经用一段话把整本书的精髓诉述完了，如何卓有成效。阅读过程中，贡献、成果、时间、长处、决策这些字眼让我印象深刻的同时，也产生了些许的共鸣，感觉工作中很多是时候遇到的人和事，正如书中所描述，又感觉有些文字好像描述的就是自己的工作状态。

        推荐三写的有点长，基本把文中精髓提炼且结合理解以”接地气“的文字叙述出来。如果觉得读全篇幅比较累，可以直接认真阅读推荐三就好了。

--2019年4月24日

1. 如何卓有成效：（1）记录并分析时间的使用情况；（2）把眼光集中在贡献上；（3）充分发挥人的长处；（4）要事优先；（5）有效决策；

2.张瑞敏——推荐一

（1）首先，企业的管理必须有效，否则企业无法生存；“管理的好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”“日清，日事日毕，日清日高”

（2）其次，没有组织和个人在管理上相辅相成的有效性，就难以应对信息化时代的挑战；“在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具。”

（3）管理者都应该学会有效性，这是成为一名有效的管理者的必经之路。“有效性虽然人人可学，但却无人可教。”

3.赵署明——推荐二

作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：

（1）知道如何利用自己的时间；（2）注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献；（3）把工作建立在优势上——他们自己的优势，善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处；（4）精力集中于少数主要领域；（5）善于做出有效的决策；

4.包政——推荐三

（1）组织的命运系于成果，组织的成果源于外部的机会，源于组织的有效决策；源于人的长处的发现和发挥，源于组织对人的“自我发展”的激励；最终这一切源于管理者“自我管理”的有效性，管理者的有效性作为一种习惯是可以学会的。

（2）“管理有效性”的关键，不在于有效地“管理别人”，而在于有效地“管理自己”；不在于“如何管理他人”，而在于“如何管理自己”。

（3）管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、服从领导或听命于上司，也不在于提供各种精专的知识、工具、观念和术语，更不在于职称、头衔或地位，而在于依靠自身的知识、才干和贡献意识，促进组织产生成果。

（4）“思考”可能会变成一件很无效的事情，一旦思考无效，就等于没有成就，思考本身也不会持续。知识不等于成果，只是产生成果的一种资源；只有通过有效的管理工作，知识才能转化为成果。

（5）“自我管理的有效性”，在很大程度上取决于管理者的意识和思维方式，包括整体意识、贡献意识和成果意识，集中精力于少数关键领域，选择正确的事情去做。如果事情本身不正确，就不可能产生积极的成果。不然，就是“在错误的事情上穷折腾”，或“花钱折腾人”。

（6）“自我管理的有效性”，在很大程度上取决于管理者的观念和行为方式，致力于把事情做正确，包括善用有限的时间，重视为其他职务、其他部门和整个企业做贡献，重视发挥自己、同僚、上司和下属的长处，等等；为组织的整体目标，以及下属的成长和完成任务承担责任；促使知识转化为行动和成果；不然，就是“无事忙”或“给他人制造麻烦”。

（7）管理者的有效性，强调的是“做正确的事情，把事情做正确”；强调的是“按时做完自己该做的事情并产生成果”；强调的是把“知识转化为成果” 。管理者的工作实效，乃至失败，往往是因为没有足够的时间去思考如何做正确的事情或把事情做正确。他们的时间往往被掠夺，使自己陷于日常事务和内部复杂的关系中，疲于奔命，被现实的压力牵着鼻子走，以致忽略了产生成果的方向，忽略了产生成果的外部联系。 

（8）善于时间的管理者，必须排除一起干扰，集中时间和精力于一件事情——一件值得做的事情。不要把时间弄碎了，零星时间等于没有时间。用90分钟时间研究工作，一个普通人“超过90分钟”精力就难以集中，而“不够90分钟”则难以处理好一件事情。

（9）每个管理者，只有通过工作的研究，才能弄清楚自己有多少自由支配的实际，才能下定决心，该放就放下。放下那些次要事情，或不重要、无关紧要、与贡献没有关联的事情。专注于关键事情，抓矛盾的主要方面，正确实际上的主动权。

（10）对于一个管理者而言，“重视贡献”是一种意识，决定了管理工作的有效性。“贡献意识”可以帮助管理者突破“专长、技术、职务和部门”的界限，看到外部的机会或客户的需求，看到产生成果的地方，发挥自己应有的作用。有效的管理者一定会注重“贡献”，懂得如何把“知识转化为成果”，为“贡献”而工作，使自己的工作和企业的成就结合起来。缺乏“贡献意识”，思考就会停止，工作就会失效，甚或一事无成。                                                                                                                                                                                   

--2019年4月28日

（11）对每一个管理者而言，应该关注三个方面的贡献：扩大组织的【直接成果】，强化组织的【存在价值】，培养明天需要的【人才】；

（12）管理者要学会容忍他人的短处，而不要企图使人成为“完人”或“全才”。有才能者往往自视甚高，以自我为中心，但这并不会影响这个人成为有作为的人或伟人。只有当一个人的短处影响到其优势发挥的时候，才应该考虑如何予以限制，或予以帮助和弥补。

（13）有一条不成文的法则，即帮助上司晋升是下属成功的捷径。每个管理者都应该弄清楚，自己的上司究竟能做什么，有过什么成就，需要什么帮助，如何发挥他的长处？千万不要勉强上司做不擅长的事情，也不要企图改变上司，抱怨上司的短处。

（14）必须“抓大放下”，分清“轻重缓急”，选择关键的事情去做；尤其要抓住关键，做成一件事情，进入良性循环，一顺百顺。

（15）当一个管理者要想专心致志于重要的机会时，必须摆脱过去，摆脱已经没有价值的事情。以免时间、精力和重要的资源，被那些不再产生成果的事情所占据。

（16）有效决策的要点：第一个决策要领，弄清决策事项的性质；第二个决策要领是，确定目标及其边界条件；

5.陈春花——推荐四

（1）传统管理者三特征：

一、时间属于别人，所有的时间都用在处理别人的事情上；

二、身在什么岗位上，就用什么样的思维方式来看待问题，导致部门之间的不合作，屁股指挥脑袋，不知道整个系统所需要的条件什么；

三、只专注于事务，忽略对人的培养，总是认为没有人能够成长起来，下属总是不能够很好地完成任务；

有效管理者的特征就是：关注事件管理；关注系统思考；关注培养接班人；

（2）管理者就是贡献价值；管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免用到他们的短处。

（3）管理就是承诺——

一、承诺目标，对于结果目标的承诺，可以回到做什么以及做到什么程度的问题。

二、承诺措施，对于执行措施的承诺，回答如何做这个问题。

三、承诺合作，对于合作的承诺，可以回答与谁做这个问题。

6.詹文明——推荐六

（1）心智决定视野，视野决定格局，格局决定命运，命运决定未来；

第一章 【卓有成效是可以学会的】

（1）管理者的工作必须要卓有成效。

（2）一个人的才能，只有通过有条理，有系统的工作，才有可能产生效益。

（3）体力工作注重效率，也就是“把事情做对”的能力，而不是“做对的事情”的能力；

（4）知识工作者的工作是否卓有成效，就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性；

（5）管理者？在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。

（6）一位知识工作者是不是一位管理者，我们不能以他有没有下属而定。

（7）知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。

（8）不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求有效。

（9）每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效，现实必将迫使他一事无成。

（10）管理者必须面对四类非其本人所能控制的现实难题

        1.管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。

        2.管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。

        3.管理者本身处于一个“组织”之中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。

        4.管理者是身处于一个组织的“内部”，受到组织的局限。

（11）要想提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的办法，就是提高有效性。

（12）我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。

（13）有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合，既然是一种习惯，便是可以学会的。习惯必须靠学习才能养成，学习习惯非得反复地实践不可。

（14）卓有成效的管理者必须在思想上养成的五项习惯：

        1.有效的管理者知道他们的实际用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。

        2.有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。接到工作他们会自问“别人期望我做出什么成果？”

        3.有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。

        4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反到会一事无成。

        5.有效管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处理的调理和秩序的问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。

第二章 【掌握自己的时间】

（1）管理者的工作计划，很少真正发生作用，计划通常只是纸上谈兵，或只是良好的意愿而已，很少能够真正实现。

（2）管理者有效性的基础：记录时间；管理时间；统一安排时间；

--2019年4月30

（3）时间是最特殊的一项资源，时间的供给，丝毫没有弹性。有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。

（4）有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是这么耗用的。

（5）每一位管理者的时间，都有很大部分是被浪费掉的。表面上看起来，每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。即使是只想获得最低程度的有效性，管理者的绝大部分任务也需要相当多的整块时间。如果每一次所花的时间少于这个极限，事情就做不好，所花的时间就是浪费，再做就得从头开始。

（6）每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用，纵然时间相同，结果时间也肯定不够。

（7）时间管理：

        第一步记录时间，必须立刻记录不要事后凭记录补记，三四个星期为一个时段，一年两三个时段；

        第二步做有系统的时间管理，将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去；

（8）浪费时间的几种表现

        1.由于缺乏制度和远见而产生时间浪费的因素；

        2.人员过多，也常造成时间浪费；

        3.会议过多；

        4.信息功能不健全；

（9）时间管理的最后一步，应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。

第三章 【我能贡献什么】

（1）有效的管理者一定注重贡献，并懂的将自己的工作和长远目标结合起来。

（2）重视贡献的有效性的关键。有效性表现在三个方面

        1.自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；

        2.自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；

        3.各项管理手段的运用，例如会议或报告等；

（3）管理者如果不自问“我可以做出什么贡献”，他在工作中就不会有远大的目标，甚至可能把目标搞错而且特别容易对“贡献”一词只有狭义的理解。

（4）机构对成效的要求往往表现在三方面

        1.直接成果；

        2.树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；

        3.培养与开发明天所需要的人才；

（5）对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任。

（6）管理者的失败，因素很多。常见的原因，应该是他本人在出任一项新的职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。自以为过去做的成功了，因此满足于自己老一套的工作方法，结果必然遭到失败。职务有了改变，他所要贡献的成果也一定改变，而且新职位所需要的三种绩效之间的相对比重也会改变。

（7）对于知识工作者来说，尤其应该重视贡献。唯有如此，才能够使他的工作真正有所贡献。

（8）所谓专长，本身就是片面的、孤立的。一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果。专业人员必须使他本人有效，必须使他的专才有效。他必须考虑到他的产出供什么人使用，也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出，从而产生成果。

（9）有效的人际关系，四项基本要求：1.互相沟通；2.团队合作；3.自我发展；4.培养他人；

（10）会议的目的是什么或应该是什么：“我们为什么要召开这次会议？是为了某项决策？是为了宣布什么？还是为了澄清我们应该做些什么？”

（11）有效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献。还要设法让会议紧紧围绕着主题。

第四章 【如何发挥人的长处】

（1）有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。

（2）管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。

（3）一位管理者如果仅能见人所短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。

（4）有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投其所好。

（5）人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。人的卓越性通常只能表现在某一个方面，最多也只能表现在个别的几个方面。

（6）用人时老是坚持客观上不可能达到的标准，或过多地强调别人的弱点，那纵然算不上是滥用，起码也是误用。

（7）如果管理者不在用人之前先问自己“他能做什么”，那可以肯定他的下属绝难有贡献，这就等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。

（8）用人四原则

        1.卓有成效的管理者不会讲职位设计成只有上帝才能胜任，不会设计一个“常人”不可能胜任的职位，如果一个职位先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，必须重新设计；

        2.职位要求要严格，而涵盖要广。合理的职位，是对具有才干的人的挑战。

        3.先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。

        4.知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。

（9）用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。

（10）卓有成效的管理者还要设法充分发挥上司的长处，这也是非常重要的。

（11）要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。

（12）有效的管理者知道他的上司是人，所以也知道他的上司一定自有一套有效的方式，他会设法探寻出上司的这套方式。所谓方式，也许只是某种态度和某种习惯，但这些态度和习惯却是可观存在的。

（13）人大致可以分为“读者型”和“听者型”，面对读者型的人侃侃而谈是徒劳，因为他只能在读过之后才能听进去，对面听者型递送报告书也是徒劳，因为他听了之后才能掌握要点。

（14）有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处充分发挥。发挥自己的长处，对自己的能力和工作习惯，也有同样重要的意义。

（15）有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注重的是自己的绩效，自己的成果，从而发展处自己的工作方式来。

（16）人的性情却往往是事情成败的重大关键。我们要求有效，就要以了解自己能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。

（17）有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。

（18）提高领导人的水平容易，但提高全体人员的水平很难。一定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能“制定标准”并能创造成绩的位置上。

（19）管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。

第五章 【要是优先】

（1）卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。

（2）为什么需要集中精力，是由人的特点决定。我们要做的贡献太多，而时间有限；正因为管理者面对的事务太多太杂，才特别需要专心。一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。

（3）管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。

（4）确定优先次序的重要原则

        1.重将来而不重过去；

        2.重视机会，不能只看到困难；

        3.选择自己的方向，而不盲从；

        4.目标要高，要有新意，不能只求安全和方便；

第六章 【决策的要素】

（1）最费时的不是决策本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。

（2）决策的五个要素

        1.要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；

        2.要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”；

        3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受；

        4.决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；

        5.在执行的过程中重视反馈，以验证决策的正确性及有效性；

第七章 【有效的决策】-个人见解和决策的关系

（1）决策是一种判断，是若干项方案中的选择。

（2）有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。鼓励大家提出见解，同时，会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。

（3）好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。除非有不同的见解，否则就不可能有决策。

（4）为什么该有反面意见，主要有三项理由

        1.唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏；

        2.反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”；

        3.反面意见可以激发想象力；

（5）是否做新的决策，遵循两项原则:

        1.如果利益远大于成本及风险，就该行动；

        2.行动或不行动；切忌只做一半或折中；

（6）组织雇用管理者并不是要他去做他自己喜欢做的事。管理者的责任是要把该做的事做好，具体地说，就是要进行有效的决策。

第八章 结论：管理者必须卓有成效

（1）管理者的工作必须卓有成效；卓有成效是可以学会的；

（2）要做到卓有成效，

        1.首先要记录好时间的使用情况，分析时间记录，及消除不必要的时间浪费

        2.管理者应把眼光集中在贡献上；

        3.充分发挥人的长处；

        4.要事优先；

        5.有效的决策，本质上是一种行动的规范；

（3）对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。