领跑型（Pacesetting）

鞠躬尽瘁死而后已，说的就是领导型/专家型的管理风格。

    领跑型管理者一般是某个领域的专家，他们自己具有很高的专业水平，对下属也有很高期盼。他们的特征就是高标准高要求：我是最棒的，我亲自出马才能做到最后，我不放心别人，别人都没有我专业，别人做不到我这么好。我希望我的下属也能跟我一样优秀、做事完美，希望他们能自我激励、自我指导、自我提升。

    领跑型管理者，很喜欢大小事情亲历亲为。他们不会太介意自己的身段，或者哪些事情不该由他们来做。

    跟着这种管理者工作的确能够学习到非常多的经验、技能和知识。他执着于精益求精、快速行动，会制定极高的业绩标准，同时要求身边的每个人都做得同样出色。他们沉迷于工作的质量和速度，同时要求周围其他同事像他们一样。他们以身作则能有效激发充满工作激情，能力优秀的团队起到意想不到的效果；以身作则能给员工一个好的工作示范。

    他们一旦发现工作表现较差的员工，会立即要求他们改进。如果员工不能满足他们的要求，他们就会用合格的人才取而代之。

    因此，你可能认为这种风格应该会提升组织的业绩，但事实并非如此。

    实际上，领跑型领导风格会毁坏组织气氛。面对领跑型领导的高标准和严要求，很多员工会感到吃不消，他们的士气会严重受挫。领跑型领导人自己可能了解工作的指导原则，但是他们可能并不愿意清楚地说出来，希望下属自己领会。

    他们有时甚至会认为：“如果用我来告诉你，那你就不称职。”于是下属在工作时不是沿着清晰的路线发挥出最佳水平，而是不停地揣摩领导的意图，这样有可能导致理解上的偏差，从而出现错误或走弯路。同时，下属可能常常感到这类领导者对他们不信任，不会让他们按自己的方式工作，也不鼓励他们发挥主动性。从而失去工作热情和主动性。

    在员工奖励方面，这种类型的领导者经常会在下属表现欠佳时越俎代疱、亲自出马。（事实上只是他认为下属表现不佳）长期样操作会使员工的自信心、积极性都会受到严重的打击，也会严重的扼杀员工的创造性。而且，员工得不到应有的锻炼和提升，结果培养不出人才，没有足够的后备人才人选。

    事事亲力亲为的管理者也很容易变成细节管理者。一旦他们开始参与到不该参与的细节里，这也意味他们可能会忽略一些原本属于他们自己的职责。而且关注的太多，也会导致管理者自身精力、健康受到影响……各种过劳*的新闻，请自行脑补。

    尽管有上述缺陷，但领跑型领导风格并非一无是处。如果组织中的成员都充满工作激情，能力优秀，几乎不需要任何指导和协作，那么领跑型领导风格能够起到正面的作用。例如，对于技术高超并擅长自我激励的专业人士，如研发小组或法律小组，领跑型风格常常会起到意想不到的效果在这种领导人的带领下，下属总能按时甚至提前完成工作。

    有些销售团队提拔业绩最好的员工作为团队负责人，事实证明个人业绩好未必能带领整个团队做好业绩。和其他领导风格一样，这种领导风格也不宜单独使用，管理者也不应该长期扮演领导型领导。当你想替员工把任务完成的更好的时候，当你没有明确员工的工作目标和流程的时候，请反问一下自己，我想要的究竟是什么？只是完美的完成任务？还是让员工有所成长、为组织培养更多有用的人才？其实在带教新员工或者新项目、难度较高的项目中采用这种风格就好了。