一、什么是 三环刺猬理论
《从0到1》这本书里， 有一个模型来决定企业的努力方向，他们是三个基本问题：
-做你擅长的
-做你喜欢的
-帮助他人解决了大问题
《从优秀到卓越》里提到的三环刺猬理论，给了如下这样的一个图
按照对应关系，我们来翻译一下，发现很像：
-你能在什么方面成为世界上最优秀的 -> 努力在自己擅长的方面做到最好
-你对什么充满热情 -> 这必定是你最喜欢的
-是什么驱动你的经济引擎 -> 在帮助解决别人问题的时候，想办法获取收入
所以，我们可以看到，三环刺猬理论是对0到1的升级， 在每一个维度上基本上都设置了条件。 比如从你擅长的到成为世界上最优秀的， 就不仅仅是擅长，是要在擅长的基础上，持续努力不断经营，努力将企业在此方面成为全世界独一无二的企业，才能确保企业的卓越。
二、三环理念解析
1. 发现并努力维护 “最优秀”
“最优秀”是护城河，确保企业永久保持优势。 因为企业在此设置了很高的护城河，进一步的研发投入，可以确保企业在此方面的业务竞争对手和新来者难以突破。 比如 "社交" 之于 QQ, 电商之于阿里，“教师服务“ 之于 学而思， 都是企业在此方面保持了绝对优势，成为了世界上最优秀的。
“最优秀”也是基因。 因为”最优秀“ 决定了企业未来发展的方向。 腾讯做社交，阿里做电商，并没有优劣之分，每一个行业都可以有最优秀的公司，在你的领域里不断突破。 基因论不是指企业在基因之外的地方做不好，而是指企业应该确保自己是在自己的基因之内进化。 自然界里的生物，基因都是非常稳定的，他们可以不断进化，但突变通常带来死亡。 百年的企业很少，大部分企业在自己的经营过程中，很快就遇到了瓶颈，而有很大的原因，通常都是这个企业做了自己基因之外的事情，浪费了宝贵的资源，最后被强大的竞争对手和环境变化淘汰掉。
”最优秀“ 形成了基因，但基因不是一蹴而就的。 一个优秀的企业，需要寻找到自己的基因。 基因不仅仅是自己擅长的，需要成为世界上最好的。 所以有时候，会给人一个错觉，就是自己在这个行业里做了很久， 就觉得这是自己的基因。 你熟悉的，不一定是你最擅长的，更不一定是你的”最优秀“。 从 时间长 -> 擅长 -> 最优秀， 需要企业去发现，经营和突破，需要时间去证明和历练。 很多企业在自己的历史上都是有突破的， 比如雅培最早也是一家生物制药公司， 在和默克的竞争中失去优势，永远不可能成为最优秀的，所以雅培放弃了在制药行业成为最优秀，转而转向了保健品行业，在这个行业上绕过竞争对手，做到最优秀，成就了这家巨无霸公司。面对现实，不要麻痹自己， 找出自己的最优秀，并坚守。
上面雅培的例子， 不是一个不坚守的例证。 恰恰相反，企业应该持之以恒地坚守”最优秀“的基因，结合经营理念，价值观和使命，建立训练有素的企业文化。 特别提到一点，面对现实，不麻痹自己， 这和”斯托克代尔“悖论是一个道理。 悖论是指“坚守信念，相信自己一定能成功，但不过分乐观，直面残忍的现实。” 斯托克代尔的坚守应该是企业的价值和使命，在企业的价值和使命驱动下，去坚守，但正视现实。企业的最优秀在经营过程中可以放弃，但新的优势需要稳定。
2. 关于热情
热情是企业的动力，源源不断地驱动着老板和员工进化和创新。热情就是梦想和动力。 如果没有热情，那竞争的优势和企业的基因，所有的红利，随着时间的推移都会消失殆尽，企业会逐步失去护城河，最终从地球上消失。
有一些垄断企业，特别是国有企业，凭借着国家和行政资源的束缚，设置了很高的护城河，工作在其中的员工没有梦想可言，他们的梦想就是不上班。 这样的企业一旦失去护城河，或者环境变化，企业将在顷刻间消失。
也有一些大的企业，比如阿里巴巴。 可能上层是有梦想，但中层只有KPI。 为KPI而工作，那么长久来看，企业因为缺乏热情，而丧失创新的动力，最终沦为一个普通的企业，最后消失。
初创企业喜欢谈梦想，但梦想不是钞票，不能立即兑现，所以不是让员工饿着肚子谈梦想，需要能吃饱来谈梦想。 倘若吃饱了也没有梦想， 那么你选择的人错了，需要换掉。 企业的员工应该是因为梦想而来，并相信自己的努力和其他人一起共同实现梦想。
3. 关于驱动引擎
这是商业模式，企业的存续需要变现。没有经济引擎，分分钟灰飞烟灭。企业是帮助社会解决了一个巨大的需求，为社会创造了价值X，从而从中获取到经济利润Y。 但 X 和 Y 本身是独立的， X很大， 并不意味着 Y 很大，如果 Y 很小就可能破产。
一个企业家，目标应该是创造巨大的 X 和 Y，在同一时刻。 Y 是自变量， 企业家应该将Y换算到自变量上，比如， 没新增一个雇员就会导致Y 增加多少， 或者每新增一个顾客就会导致Y增加多少。 实际情况当然不会这么简单，变量很多，但是企业应该去数据化自己的驱动引擎。
比如类似培训行业，教工的数量可能就是一个驱动引擎，越多的教工，就意味着可以服务更多的学生，从而产生更多的收入。 当然这也不尽然，因为教师的增加，可能不会导致学生数量的增加，或者需要销售人员的增加才能导致学生数量的增加。 然后是教工人数驱动的，还是销售人员驱动的，可能导致企业未来发展的模式是不一样的。
几乎每一个卓越的公司， 都具有单一的经济引擎指标。单一的经济引擎指标通常优于多个复杂指标， 单一指标有利于思考和决策，决定公司未来投资方向，并彻底影响公司的发展。 比如，一个在线教育的公司，如果经济引擎是每新增一门课程导致收入增加多少， 那么最终可能导致课程不断增加，到了一定阶段，这个数据可能就保持不了。 而如果是每新增一个用户导致收入增加多少，那么公司未来发展可能趋向于新用户获取，或者用户价值挖掘。
4. 刺猬理论如何形成训练有素的文化
企业文化的形成，简单来说，就是保证刺猬理论可以在企业间长时间贯彻的保证。 但是我们看看我们身边的一些乱七八糟的企业文化， 是怎么形成的呢？ 很多是老板或者创始人的我行我素，习惯或者可以说是恶习，比如背弟子规。
那训练有素的企业文化是怎么来的呢？ 简单来说，应该是在企业价值和使命的指导下，围绕企业的刺猬理论来生成和展开的。
用飞行员驾驶飞机来举个例子能比较清楚的说明什么是企业文化的自由和纪律。 飞行员在飞行的全程，包括起飞，降落，飞行全程都需要与塔台保持联系，接受塔台的指挥，行员需要遵守制度，遵守就可以，这里没有自由。 倘若飞行过程中，出现了强烈的雷电，机长可以决定立即迫降飞机。 如果迫降不成功，机长可以决定立即再次起飞以躲避灾难。 这是机组或者机长的自由，机长在这个时候不会也不应该询问塔台的意见， 需要自行决定，因为他的责任是确保这个庞然大物不会保障，里面的人可以安全回到地面。
企业文化就是这样，他就像是机长（员工） 和 塔台（公司)的合作，确保乘客（顾客）顺利抵达目的地的一系列的规章制度和操作方法。它既有规矩，又有自由，但规矩和自由都是为着责任和目标而制定的，所以我个人认为让机长背弟子规对飞行和利润都没有任何价值。
企业在确定自己的三环之后，应该根据三环来逐步地制定规章和制度， 这些规章和制度渗透到日常管理中，就是企业文化。 任何一条制度的形成，都应该是围绕企业的价值观，使命，以及企业的三环理论。
对于每一个加入公司的员工而言， 他就是机长，代表公司的形象，接受公司的管理，学习企业的制度，并将企业的文化传递给新进的另外的员工。 如果员工不了解， 无所谓，只重视 KPI, 那么企业文化没有形成。 员工要离开，或者培训体系有问题，这名员工在未来并不能充分发挥他的能力，促进公司的发展。
