企业走向以流程为中心，并不创造或发明他们的流程。因为流程本来就在那里，只是没有受到相应的尊重和了解。
企业为了提升管理水平，会引入各种管理理念，建立管理体系，最终落实在一条流程中。通过流程集成各种管理体系，形成一套统一的对实际业务运作的描述和指导，让具体做事的人知道如何做事。
流程是业务运作的载体，流程和业务的紧密结合，以下从三个维度评估业务中流程的实际状况：
实地看流程
企业要形成一套和业务紧密结合，对业务能起到明确指导作用的业务流程，不能在办公室凭空想象，需要到现场逐步分析。
一个入库流程，可以用文字描述为“申请-审批-下单-到货-验收-入库”。但这种流程描述是无法找到问题，从而进行分析优化和提升解决的。因为这种流程描述的颗粒度，不足以发现问题。
在分析流程问题是要在现场查看实际发生的情况：申购是否在电脑上误操作了2次，审批是否排队等了2天，是否反复找领导确认了4次，下单是否和供应商纠缠2次在正确下单，到货是否有人及时验收，入库后信息录入是否延迟，等等。
描述流程需要的是“现场实录”，而不是管理人员在办公室想象出来的，抽象美化过的简洁流程。
多维度看流程
最初级的业务流程，只描述一个业务流转和主体标注的情况；跨职能垂直活动流转，不仅要描述流程的流转过程，也要看出涉及哪些部门/岗位、这个部门/岗位在这个流程以工做了哪些活动、流程的统筹协调部门、流程的节点负责人、流程的执行要点等。
在流程节点上添加相关管理体系的标准、属性管理文件等，方便执行人员准确执行；标注时间期限，可以明确流程的运作，形成固定的节拍。
跳出流程看流程
通过分析某个流程在企业整体流程中的位置、和其他流程的接口关系，从企业流程总图出发来思考一个具体流程的描述。
基于企业总体流程思考有三个方面的优势：
清晰划分业务归属，统筹规划流程划分，就不会造成流程描述的冗余或遗漏。
业务理解描述一致，按各级流程统一划分颗粒度和描述口径，明确各级流程的层次。
流程上下关系确认，流程不仅是内部的运作，也要明确输入和输出的关系。
流程描述
流程先能够被清晰地描述出来，才能更好地融入业务。流程文件能够描述工作之间的逻辑关系，说明部门/岗位在流程中承担的职责。流程描述文件不是基本流程语言的堆砌，也不是对很多底层细节的完全描摹，一套清晰描述的流程文件应有以下作用：
体现和落实企业的战略要求，明晰核心业务。
展示每个流程上跨部门/岗位的协同和工作流。
每个节点集成管理要求和最佳实践，具体到流程活动，作为业务人员的工作指引。
帮助建立流程导向的组织架构，让“部门职责”和“岗位职责”对应匹配。
