新书《心能共振：激活“信仰型组织”的拓荒之力》
第二章 企业经营、管理中隐匿的人性规律
2.3 把握人性规律，整合“价值网”（内三层，侧重价值观）
一、价值连结
将物质、权力、荣耀作为价值取向的人为数众多，他们尚未做过内在审视，尚未看清暗藏在自己潜意识里的价值逻辑对自我、人生会有怎样的影响，因而尚于“存在层面”追逐价值……很多企业员工就业入职，都带着这样的心理动力。
这种情况不利于企业发展，但引导员工改变须循序渐进，不能无视员工真实需求，更不能压抑人性、脱离实际。
价值连结，是尊重员工真实的价值取向，慷慨给予——为员工创造良好的环境氛围、发展空间，尊重、信任、鼓励……当员工能够为客户创造价值、为企业创造价值时，自当充分给予员工物质奖励，满足员工需求，无论员工的价值取向……仍限于“存在层面”或已到达“发展层面”。
这样一来，将员工价值与企业价值，乃至客户价值绑定在一起，员工有动力为自己努力，就会有动力为客户努力、为企业拼搏。
（一）“激励方案”与“归属氛围”
价值连结，需要切实可行的“激励方案”，更需要充满人文关怀的“归属氛围”。
一些重视管理的正规化企业，会为员工提供愿景规划（生涯规划）、奖励、福利、上升通道及相对稳定的人文环境，员工在企业里有归属感、自主性，清楚知晓“只要努力工作，便有机会获得更多价值”，如此，企业和员工便达成了基本共识。
激励方案——激励方案亦是考核方案，既为员工提供了满足现实需求的路径指导，又为管理者提供了考核依据，从而让工作安排及价值分配更加合理。
目前，专业化的人力资源激励管理方案有很多，例如：关键成功因素激励、股权激励、产值/价值量化、平衡记分卡……以及将于第四章分享的“双评考核”中他评部分，等。借助专业化的人力资源管理手段，不难实现员工与企业之间的利益绑定。
企业有责任满足员工的现实需求，同时，员工也必须凭借个人努力为企业创造价值，进而才能为自己赢得价值。企业与员工是利益共同体，共荣共损的价值连结须通过激励方案令员工有切身之感。
归属氛围——企业须注重人文关怀及基础能量场建设，为员工的基本心灵需求提供无偿支持，令员工在企业里获得归属感，如此才能安心工作，发挥所长。
与激励方案不同，企业为员工创造良好的人文环境，理应是没有条件、无需回报的，对员工的“存在”给与无条件的尊重、信任、接纳、重视，信人所长、容人所短，才能令员工发自内心地感受到归属。
来自决策者的信任、接纳必须出自真心，必须体现在各层管理者设身处地的态度里。
企业对客户有真诚的利他之心，才能收获客户由衷地信任，建立起品牌；同样，管理者对员工有真诚的利他之心，才能收获员工由心的归属，建立起团队。
当一名员工对自己所在的企业有了归属感，才会认同自己作为企业一员的社会身份，由衷感受到身份带来的自豪感、荣誉感，与企业建立起紧密连结，荣辱与共。
“价值连结”是“价值升华”的基础，接纳员工真实的价值取向——真实的物质需要、情感需要，慷慨给予，才能与员工建立连结。有了连结，才能引导员工成长，升华价值取向，提升付出意识及能力，从而能够为同伴和组织着想，为客户价值努力，与企业共担使命、共赴前程。
企业不能忽视员工的真实需要，因为，倘若员工需求不受重视，员工将感受不到自己跟企业之间有那么深的连结，亦不会接受企业的价值导向，就算领导者表达的道理是对的，员工也不会买账。
管理制度混乱时，职场关系也变得微妙、复杂，在这样的环境氛围里，人心难安。人格稳定、心理力量强的员工，或许可以自行消化管理问题引发的压力困扰，甚至自我突破，获得成长；但人格不稳、心理力量弱的员工，将陷入惯性困局，受压力制约，个人价值难以发挥。
一旦企业归属氛围遭受大面积破坏，越来越多的人受到波及，越来越多的冠军鹰、呜呜羊、贪吃蛇、熊长老在压力下蠢蠢欲动，那么，负面影响升级，组织系统动力将一片混乱。
届时，那些人格稳定、有能力在挫折中成长的员工，也会另寻他路，因为这样的员工是不缺少机会的，何况，一个动力混乱、运行低效的组织，对他又能有什么吸引力呢？！
做人的工作，需要了解人性。
想引导他人接受新观念、打破限制性的心智模式，须先行接纳他人的需求及真实感受，要充分给予对方理解、信任（注意：无条件理解、信任他人，并不等同于认可、鼓励其行为，第四章详述），这样受导者的心才会感到安全，进而愿意敞开心扉，听取建议，接受引导。
朱熹曾倡导“存天理，灭人欲”，但灭人欲引发的后果只会是巨大反弹。想令人心善存天理，须对“人欲”妥适安置。
（二）唯德是举
信人所长，理应容人所短。但须注意，企业容人须有“度”，过犹不及！
一方面，人的现实需要应该被妥适满足，企业须做好“激励方案”，充分给与员工与其创造性匹配的物质财富，同时大力营造“归属氛围”，充分给与员工信任、接纳、支持——充分建立价值连结（先跟）；但另一方面，心态上又不能过分激发，不能鼓励员工过分放大欲求，而是要鼓励员工为人生勇敢成长——转变心态，积极推进价值升华（后带）。
老板给，须慷慨；员工争，不鼓励。
在一个组织里，追逐物质利益的心态（贪吃蛇）不能过分激发，否则贪念骤起，大局必失；追逐权力（冠军鹰）的心态不能过分激发，否则恶性较量，纷争不断；求重视、求关注的心态（呜呜羊）也不能过分鼓励，否则企业将形同幼稚园，情感匮乏的稚童们争宠、生怨，总是嗷嗷待哺。
企业是有目标的组织，需要吸纳更多心智成熟的人，共同完成使命。因而现实中，不肯面对人生功课、不够强大成熟的人总是难逃被企业淘汰的命运。企业是有选择权的，必定会把更多资源留给那些值得企业培养、重用的人。而这样的人有哪些特点呢？
稻盛和夫强调，对人的选拔任用，要看品德。
假如可以把品德量化，然后查看人群的品德数值，那么在正态分布的曲线图上，我们应该能够看到——多数人的品德数趋向中间值；少数人数值较低，在低分端；还有少数人数值较高，在高分端。低分端是要被淘汰掉的；高分端重点培养；中间段文化熏陶，他们是需要大力带动、影响的对象。
一个强有力的组织，须靠使命驱动，而对使命的认知须内化到人心，实现价值取向升华，方能转化出使命动力。
针对人际关联复杂的“价值网”进行价值整合、动力转化，效果因人而异——即：使命最终能否内化到人心，除了看企业文化的建设力度，还要看组织成员的个人品德。
贪嗔痴念过重、欲壑难填的人（品德曲线低分端）枉顾使命，这样的人，其心理需求几乎全靠外部不停给予，“价值连结”远不足以填满他们的“匮乏”。一旦不如意，触及其安全感，便会行事激进、不顾大局，他们自有一套鹰、蛇、羊、熊长老的价值逻辑，不但不肯成长，还会用自己的思想影响他人。若将其放置于企业高位，在心态不稳时散播负能量，将会对系统造成极大程度的负面影响。这样的人不容易升华价值取向，须小心任用或尽早淘汰。
心性安稳，胸怀开阔的人（品德曲线高分端）有更大的心智格局，他们敢于直面问题，也擅于理解分歧，他们习惯于专注过程，有责任心，目光长远，更能体悟到使命的意义。价值连结是为了让这些品德贵重的人，感受到企业的信任和支持，从而更能放开手脚发挥潜能。若企业将这样的人放于领导岗位，发挥自身影响力，便能引领更多组织成员升华价值取向，转化内心动力，共担使命。
稻盛和夫27岁创办京瓷，52岁创办第二电信，两家公司皆列入世界500强。企业的成功，得益于稻盛和夫的用人哲学及组织培养。
第二电信创立不久，稻盛和夫选用一位在当时并不起眼的人出任社长，因他看得出此人品德贵重。而候选人中另一位才能、业绩出众的人，稻盛和夫授其股份，在金钱方面予以优待。
两个人，一位在价值连结中，对其偏重金钱优待，只因此人尚未完成价值取向升华，尚未有足够的使命感；另一位在价值连结中，对其偏重职位晋升，因为有使命感的人重视“发展层面”的价值和意义，把他放在系统更高序位上，才能影响更多人，点燃更多人。
领袖之德，就是领袖的使命感。使命感不是拍拍胸口就有的，心性尚未成熟的人，存在感不足、安全感低，执着于外求，却填不满内心的匮乏，这样的状态根本扛不起使命。
品德越厚，安全感、存在感越强，匮乏感越低；反之，则德不够厚，不足以匹配高位。
“价值连结”要因人而异，因为不同的人价值取向不同。
对厚德之人来说，价值连结须偏重意义、偏重人生发展层次。他们更在乎企业能不能为自己提供完善个人能力、实现人生意义的平台，他们很容易在使命、在助人利他的层面上与企业达成价值共识，因而不需要再对他们进行价值升华，因为他们的价值取向已然是升华了的。
而对大多数人来说，价值连结须偏重现实保障，偏重存在层次。要令大家放心，信任组织会无条件给予员工信任、接纳，给与足以匹配员工付出的物质回馈，合理的财富及人文需求会充分满足。
唯独“晋升”须谨慎，重要的管理岗位，不能留给“拜权者”，而要留给“厚德者”。因为，厚德者注重大局，只有他们才能带动、影响更多人进入到下一个境界——价值升华。
备注：
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