在组织发展的百宝箱里，引导（除特别注明之外，本文所指的“引导”均指过程引导/纯引导）、团队教练与行动学习都是触发对话的容器。那么，它们有什么区别呢？当有小伙伴问我的时候，我也懵圈了。

是的，学了很久，也用了很久，要说区别也能说出一二，但如要系统性地去思考这三者之间的关联，我还从来没有试过。由于引导、教练和行动学习都有众多流派，也有不断发展迭代的趋势，我只能尝试就自己所学的流派和实践经验，简单梳理。

1. 定义

引导——“是一种艺术，也是一种科学，它能帮助群体更有效地研讨并做出决策。引导所使用的工具和流程能鼓励大家利用各自不同的背景、价值观、兴趣及能力，做出更高质量的决策，提升生产力，改善团队动力。”（《SPOT团队引导》）

团队教练——“在一个团队共同创造和反思的过程中，激励团队成员最大限度地发挥他们的能力和潜力，以达到团队的共同目标。”（ICF）

行动学习——“是一个过程，与一小群人组成的小组在工作的过程中，同时致力于解决现实问题，采取行动和学习。”（迈克尔·马奎特《行动中的行动学习法》）

从定义来看，引导的关键词是“决策”，是以任务（产出）为导向的。引导师通过流程设计，促进更平等开放的对话、呈现群体的声音与不同意见，最终达成共识和方案，从而产生了更好的结果。

团队教练的关键词是“能力”和“潜力”，然后是“团队的共同目标”。因此，团队教练更关注如何激发团队，让团队更好地了解自己，或是挑战团队的舒适区，带领团队去更高的视角看待问题，来达成他们的绩效目标。

行动学习的关键词是“行动”和“学习”，前提是基于参与者的一个实际挑战，团队群策群力予以解决的过程。如同行动学习的公式AL(action learning)=P(programed knowledge)+Q(questioning)+A(action)+R(reflection)所展现的，整个行动学习包含着解决参与者的问题（完成任务）以及团队/个人在解决这个挑战中学习到什么（激发潜能）两个部分，前者会较多使用引导工具，后者则使用教练工具更多一些。引导和教练都是帮助行动学习落地与深化的，确保在离开课堂之后，学习可以继续发生。

2. 底层逻辑

引导、团队教练与行动学习，在底层逻辑和信念上是相通的，它们都包含了开放、平等、包容、合作、鼓励，并且相信群体的力量可以促成一些改变。因此，对于三者的能力要求和行为展现，也有很多相似之处。最显著的就是在带领引导、团队教练和行动学习中，都要秉持中立，促成团队通过参与互动的过程，来产生作用。另外常见的一些要求还有积极聆听、扼要复述和归纳总结等。

我特别想谈一下中立。很多时候，当我们说起引导，都会提到“过程主张”，那么内容需要关注吗？在我的第一稿里，也下意识地忽略了这个问题。经过提醒，我有了自己的理解——“中立”是指立场，“中立”也意味着不对内容细节发表意见，但并不代表我们就可以忽略内容。无论引导、教练还是行动学习，我们更多关注的是内容所呈现出来的模式，而不是具体的故事情节。

3. 提问，让对话发生在哪里

在我学习的引导、团队教练与行动学习流派里，实施过程大多以提问为主，不做咨询和答案，最后的效果都要落实在团队的共识和后续行动上。那么，同样的焦点问题，触发的对话会发生在哪里呢？

引导——引导师将问题抛在空中，由团队之间互相对话，引导师并不参与对话本身。这可以理解为，所有参与者都是议题的贡献者和相关者，他们的理解对解决问题的走向起了至关重要的作用。而引导师通过工具流程设计，例如一个好的焦点问题，一个合适的对话机制，让参与者能够充分表达自己的想法。

团队教练——团队教练将问题抛向团队，开启与团队之间的互相对话，团队教练会因为需要干预团队直视当下团队遇到的冲突/阻碍，而参与团队的对话，它更偏向于体验、觉察和感性。

行动学习——它更像是一个推手，通过流程和任务设计，由团队将问题抛向团队内部，在不断澄清的过程中，解决实际困难。期间，行动学习引导师仅仅负责带领流程，不参与和该行动学习话题任务的制定、提问与互动。由于行动学习更直接的目标是解决团队带来的这个问题，因此在本质上，我个人认为它更接近于引导，即只对框架和流程以及产出负责。但由于行动学习还可能存在团队/个人反思的学习成分，也可以看作是团队教练的延续。

4. 如何选择合适的情境

如何选择合适的情境来使用引导、团队教练与行动学习，确实挺复杂的。

有一种简单的理解是，假如要解决的是“事”，比如需要一个方案、一个行动计划，那么使用引导。假如要解决的是“人”，帮助他们提升、看到差距、看到模式，那么使用团队教练，并且团队教练是需要有严格的人数限制（ICF的要求是少于15人）。但往往，我们在企业内部的问题，并不能简单切割为解决事（冰山上），还是解决人（冰山下），并且，难道超过15人就无法沿用团队教练的模式了吗？

我的第一稿写到这里，遇到了一些瓶颈。后来在伍老师的提点之下，再次翻看了罗杰·施瓦茨《专业引导技巧》一书，书中提及的两种类型引导，恰好回答了我的困惑。

这两种类型的引导，其一是基础型，侧重授人以鱼——“使用引导技巧来帮助团队暂时改善其用于问题解决或利用机会的流程。当团队解决了问题或创造了机会后，他们就达成了目标。”在这种类型里，引导师更多关注在如何加强团队沟通和厘清团队目标。例如，帮助团队走出卡壳状态，基础型引导通过一些结构化的过程工具（诸如头脑风暴、世界咖啡，或者回看工作坊目标产出和参与原则），对行为做出干预，让大家更容易对话，或者更易于思考，更聚焦在帮助团队完成任务，目标朝向产出。这一类型是前文提到的过程引导/纯引导。

其二是发展型，侧重授人以渔——会“要求团队反思和改变他们的性质模式和行为。就这个意义而言，发展型引导更加系统化，可比基础型引导带来更为深刻的学习效果。”这时会要求引导师更深入分析团队的实时动态，既学习工具流程，也要做好随时放弃流程，把对话的方向盘交还给团队。同样是帮助团队走出卡壳状态，发展型引导还会关注在团队是如何交谈的部分，关注团队是如何运作的，关注人与人在沟通/冲突中的模式与回应，然后像镜子一样反馈给团队，帮助团队学习到他们是如何生成这些卡壳的，以及他们将如何对此做出改变。

这么理解的话，我会觉得发展型引导和团队教练及行动学习的学习过程是非常相似的，都在团队的心智模式和技巧上做功，除了帮助团队完成既定目标（产出），更多的是在帮助他们学习如何自己推进工作，包括如何觉察，如何反思。

“基础型引导与发展型引导并不是互相隔离的两个类别，它们构成了一个引导的连续体。”

写到这里，我的发现是，团队教练和行动学习，也许可以看成是在这个连续体谱系上，某一个位置上的特殊应用。因此在实际案例里，也不会完全将它们割裂开单独使用。

虽然写了这么多，我还是觉得这个话题太挑战，很难讲透彻（感觉给自己挖了个大坑）。但这就像是行动学习本身“借事修人”的特质一样，这个梳理的过程，对我而言也是进一步学习和反思的机会。引用师兄的话，“厘清技术的边界是重要的，最好的方式还是放下对于边界的执着”，以客户的诉求和当下为出发点——可能这才是不为工具而工具，学习路上修炼的大手印。