------庚商公司10周年寄语
曾记否,那个配电房,和我们10年前的努力?
庚商公司已经进入到第10年，作为一个几万元起步，能够九死一生走到今天的一个民营IT企业来说，首先要感谢的是多年来作为创业团队一直坚守的员工，以及中间支持过一段时间，由于各种原因离职的员工，特别感谢，在如此困难的时候一直支撑我们或者曾经支撑我们前行，每当遇到苦难，甚至高管们自己抱怨的时候，是员工们的辛勤和努力，让我们感到责任和义务。
作为一个不行贿、坚持理想、坚持价值，又没有什么资源的民营企业，走到今天，何其艰难！每当我把我创业的故事讲给同行、专家和过来人，别人如同听天方夜谭。我们面临的多数都是具有资源的、国有的、甚至分钱和二次分配的市场，而我们的市场环境又是全民腐败尤甚的环境，而我们的政府，又是鼓励不正当竞争，以科技扶持名义和指定厂商名义插手市场规则的政府。在这个环境下，上海的同行已经几乎4年没有出现过新的公司了，已有的公司也有半数不知去向，我们能坚持到现在，能够不死、能够发展，我们的客户能够遍布上海各大高校，我们的产品和开发能够不断前行，我们的理念能够得到师生的认同，我们的项目能够在实际中运转而不是空架子，那是因为，我的选项一直是一个这样的市场：员工的梦想、创始团队的梦想、教师客户的梦想、学生用户的梦想，这些梦想就是我们的市场，它给了我们一个目前不太大，但广阔的空间。
曾记否,那些诚实肯干已经离职的员工?
2013年春，第十个年头我们面临不一样的环境：国际在线教育如火如荼、巨大的品牌企业抓紧布局进入这一行、教育投入的增加使得各地都在试点各种新型系统、高起的房价和不利于企业生存的法律环境和劳工环境正在紧缩民营企业最后几口空气。在这样的环境下，我们连续四年增加员工收入也无法满足大环境的变化，也很难对抗社会布局产生的赤字。因此，不同于以往很多年，今年员工离职率大幅度提高，已经有去年行业的趋势（去年同行离职率达到40%~50%），面对这种情况，我们如何办，怎么看？
连续5年，我们的销售额稳定或者说停留在3000到4000万，如果不是利润率大幅度提高，早就死了。在分析销售额的增长的幅度的问题，我们不得不回顾我们的销售构成。我们的创业团队一直很稳定的情况下，能够起到销售作用的点还是很单一，基本上靠几个老总和几个口碑。过去是黄总、张总，这两年多了刘总和叶总，销售人员基本起辅助作用，慢慢成长起来的中层干部，如孙小斐、刘冬、徐立利和张慧芬，基本被调度和管理束缚住或者被家庭和生孩子所拖累，那么，这种情况，销售停留时必然的，因为每个人的管理销售的能力基本如此。
曾记否,我们那些欢笑的日子,本身就是我们存在的意义?
2012年，我们增加了销售的力量，于是杨书峰、宋庆飞、张新利、赵松林等全面出击，刘霞、樊翔等人也迅速成长，然而，从熟悉业务熟悉客户到能够成项目和带来效果，时间还很漫长。在这种情况下，又要面临需求的大量收集，外地市场的试探性拓展以及开发人员的增加和办公、宿舍等场地费用的增加，因此2012到2013将是最苦难的时候。在这个最困难的时候，董事长和黄总又在国外，其难度可想而知。利润被吃掉，效益没有发挥出来，员工的预期不能过快得到正向反馈，那么，公司的危险就会到来。
我不断筹划和计算，并和叶总不断探讨，其实面对这种情况我们有两个共识：第一，退回去是没有出路和可能，全国化是必然选项；第二，公司的规模多大要看政治经济形势和社会主流民意趋向。目前来看，第二条确实在逐步明朗：中国进入到目前这个阶段，想象混乱和短期效益实用主义趋势看来没有走好的迹象，更可能恶化，那么我们的规模扩张无论从员工角度还是从市场角度，都将非常有限。又要全国市场，又要保持稳定，其实，在人力资源策略上是非常难的，也是矛盾的。
曾经否,那些被我们改变的教育和那些值得回味的精彩?
我在IT行业做过20年高管，对于目前公司的情况也是最大的挑战的时候。2012年，我做了一个大胆的尝试：放手叶总团队，培养高管和中层骨干。这个策略到目前来看是成功的：刘总、张总、叶总业务上全面出击；技术上魏诚、陈致杰、李品勇、施明华、张丽琴等创新团队基本成型；管理上徐立利、刘冬、张慧芬、孙晓斐多条柱子支撑。更加难得的是各个产品经理、项目经理、区域经理也星星点点地冒了出来：叶明盾、扈静静、彭文玉、王宝玉、刘霞、陈丹丹、欧阳榕、李阳、赵勇、邢乐、李峰、张玲玲等等等等。在公司质量体系中，蒋宁、龚老师等逐步起到稳定军心的作用，而以杨老师、陈婧、徐敏、谈爱萍、杨霏等行政和项目管理团队根本没让人超过心。而更多的我走之后才来或者在日报中印象深刻的一批苗子，也让人刮目相看：林汝琼、叶震林、齐欢欢、龚洁等等等等。
从优势到胜势，我们只差一点，差点什么呢？前面我提到的，如此多优秀的人才，都基本上到99度温度的开水了，然而由于效率没有提起来，反而都成了成本。举个比方：我们去珠海，去广州，去西安和去浙江，大家团结一心，然而效果不大。为什么动用如此多人力物力呢？那是因为员工有一个培养的过程，但是如果从效率角度看，我们一周三天到达杭州，基本能够起到作用的只有张总和刘霞，那么本来应该5天一个人或者两个人的工作量，成本花费增加了10多倍！这个过程是必须经过的，但是我们一定要警觉！警觉！效率比较低，还可以提高。销售和市场部门的效率提高10倍，员工的工资水准就会上涨100%，而我们这种情况还得摸索种前行。
曾记否,那些可爱的员工、宿舍和那些精彩的瞬间?
在东华大学项目中，这个效率更能够拿来说事。黄总在的时候，一个人的协调效率，是目前的10多倍，我们的客户跟我们打电话，国际长途，说：“董事长和黄总出国以后，庚商没有人骂人了，然而效率低了很多”。是的，不仅效率低了很多，员工的满意度并没有得到提升，原因何在？其原因在于：员工是社会人，是要吃喝的，如果没有效率，就没有收入，就不会有满意度。
在谈到最近的人才流失问题时，我和叶总多次沟通，看法也是一致的：到5月份会有结论，还是让员工有充分的选择权：我们不能用虚假的愿景来忽悠员工，目前的情况更能代表公司的正常状态，我们也不能在效益和效率没有得到增长的时候，自杀似的迁就员工也许是正常的要求。庚商目前的阶段，又是一轮创业阶段，天在看，我们也在看，我们更希望用市场和顺势的力量，筛选出坚定意念的骨干。董事会为此准备了2000万未来能够动用的现金，准备了广东、浙江江苏和西安市场的铺垫，也希望腾笼换鸟，用自然的守则，给更具有潜力的员工腾出位置和预留薪资的空间。关键问题在：我们的99度的员工，如何把水烧到100度，2013年，到时候了，更加需要的是老总们和骨干们承受压力，传递压力，把积累变成效益和效率。
2013年是我们二次创业的年份，总体思路要等6月份回国再明确，但是我想，既然外地市场已经成型、基础教育已经成熟、上海市场必须力保、骨干力量已经培养基本差不多了，那么能者上，淘汰者走，让市场决定，让指标说话，应该更大限度发挥人的主观能动性，在这个公司层面扩大董事会的宏观管理能力，在区域市场（包括上海），把应有的担子和抬头放给应有的干部，不再过多考虑谁和谁怎么配合，怎么看，情绪如何，干出来就行，干不出来就下，举贤不避仇、不避亲，以铁的纪律和考核而不是人情来迎接庚商的第二次创业。
目前的格局，老总们必须身先士卒：叶总、黄总、刘总、张总、魏诚包括我，你们贮备好了吗？哪一片市场，哪一片天地，你们靠一己之力，能够过五关斩六将？这个时候，要看你们的水平了！
中层骨干应该担任更多的责任，给于更大的权力：陈致杰、孙晓斐、徐立利、刘冬、张惠芬，你们要承受更大的压力，给于你们更多的权力，去培养员工，要与分管老总同生共死，一同上下；
而原本很好的管理干部，应该给于机会去锻炼，去管理：陈丹丹、张丽琴、杨书峰、樊翔，你们的可以有更大的施展空间；
而我们的骨干技术人员，应该更加聚焦于过去的积累所能够购带来的效益，围绕客户，获得利润和回报。
我们的质量部门，我们的项目部门和财务行政部门，要以更加严格的要求和原本已经很成熟的心态，把我们的质量和服务做的更加有效。
跑掉负担，二次创业，大家准备好了吗？
