ISO9001 4.1章节和6.1章节明确提出企业要定期分析内外部环境变化，并确定可能带来的风险。各部门在执行这一条时，总有点欠缺。最近发生的蓝领危机，充分说明HR在这一块的表现接近不及格。
蓝领危机的根源
近几年人口增长率下降，适龄蓝领数量呈下降趋势；人民生活日益改善，很多家长哪里还愿意自家的孩子去工厂，尤其是化工企业（之前对于化工企业的负面消息太多）。互联网+等企业的兴起，很多毕业生宁可从事外卖配送，也不愿意去传统制造业。尽管职业教育改革实施N年，但职业教育的专业和市场严重偏移，部分专业教学规模和市场需求比，就是个零头。总之，人力市场上严重缺人。
2021年7月本地HR发现招聘蓝领员工已经异常困难，因此提出了提高招聘起薪的动议。我是完全赞成，但我同时表示要充分考虑这一变化对于老员工的影响。基于此，工厂管理层和HR就这一策略的实施，讨论出一个初步的调薪方案，报全球HR批准。
环境变化和五力模型
笔者所在的工厂是一家欧美特种化学品生产型企业，产品在市场上处于领先地位，在化工园区算管理先进企业。但多年的专业人才短缺，新招聘员工相当素质较低，这也造成这部分员工的入职工资一直按照公司最低薪资。虽然每年蓝领工人的加薪幅度远大于GDP增长，但从增长的绝对值与生活所需，真是杯水车薪。员工要拿高薪，只能通过法律许可内的加班。
这样的平衡，维持了3～4年。直到园区新进了几家企业，这几家企业采取了不同的薪资策略，有两家是采取较低基本工资，然后通过无穷无尽的加班，最终获得一个绝对的高薪。这种模式不是我们这种外资企业员工喜欢的，因为这赤裸裸的就是拼体力，而不是靠技术立命。但有一家企业薪资特殊，它是一家上市公司，财大气粗，一进园区就将薪资定到园区蓝领平均值的两倍，这下整个园区可炸开了锅，很多企业蓝领员工大量离职，其中也包括我们工厂。
差不多8月份中下旬的样子，在第三个员工提出离职申请时，我意识到这个危机很严重，如果处置不好，将是职业生涯中的滑铁卢。因此，我要求离职部门和HR团队要尽快行动起来，弄清楚外界发生了什么？源源不断的信息送到我的办公桌上，A公司，上市工资，2021年初进入我们化工园区，一期拟招聘200名本科生，薪资待遇10K/月，12个月薪水外加2个月Bonus，无13薪。之前提到本科毕业生哪里愿意到一线工厂工作，于是这家企业的HR只好动起在园区招聘的“歪脑筋”。从五力模型来分析，作为外来者，他们只能采用远超现有薪资水准的薪酬体系，简历投送和面试也是与时俱进，充分采用互联网+技术，通过二维码就可以在线投简历，面试由生产经理采用视频面试进行，时长10～15分钟。确定录用后，面试后第二天就谈薪资待遇。一些我们工厂的优秀员工和一些比较差的员工，都拿到了一样的薪资待遇。这一点，令我很诧异。
高层重视和员工沟通会议
我个人意识到这个危机，远远不足。我需要尽快将掌握的信息与中国区最高层和全球HR沟通，引起他们的特别关注。为此，我在发生危机的第一时间就准备了蓝领危机情况和趋势判断的PPT，并多次更新最新情况和组织电话会议汇报，让管理层第一时间掌握事态发展的实际情况。好在中国区副总裁和HR高层，都经历过类似事件，都很快意识到事态的严重性。管理层责成HR团队，尽快准备相关策略应对这一危机。
与此同时，我们也召开了员工沟通会议，在会议上很多员工谈到薪资，加班减少和工作量增加，工会建立等问题，我都当场一一正面回答。
HR考虑将前期已批准的薪资调整先和员工沟通，先行实施。我在会上严肃指出，这个方案不能实施，我们需要尽快拿出更有吸引力的方案。现在很多员工认为我们在憋大招，如果出台一个远低于期望的薪资调整策略，不但没有效果，还将引起严重的负面效应。话讲到这里，中国区HR仍然不理解，始终认为有小调整比不调整要强。我只能给他们讲一个道理，我们原本制定了一个完美的攻打城池的计划，但目前敌方在向目标地点持续增兵，那我们如果还坚持攻打，那不是和反第五次围剿的结果一样吗？在我的坚持下，会议决定，尽快准备新的薪资调整方案和其他应对措施。
正面策略
随着形势变化，我们得知已经有9名员工拿到A公司的Offer。形势已经时不我待，因此在考虑薪资调整方案的同时，我决定做几件超常规的事情。
第一件，准备了一封正式的沟通信和园区管理层做面对面沟通，我找遍所有园区部门管理层，陈述A公司这样招聘的弊端和潜在风险。加上9月1日是安全生产法新版实施的日子，我把工厂员工离职和可能发生的事故联系起来，毕竟这一点是大家都不愿意看到，因此在园区办公会议上讨论了该问题，并形成决议。
第二件，找到A公司的中国区高层Chen，Chen是我之前的同事，通过他影响到工厂HR，停止招聘我司蓝领员工。
第三件，了解A公司所有负面信息，尤其是每年高达30%的员工离职率；对员工职位调整引起的员工投诉等等；
薪资调整和员工沟通
新版的薪资调整是基于关键岗位和关键人员来设计的，将技术型员工和基础性员工的薪资拉开。因此，技术性员工在薪资上有较大幅度的提升。同时考虑到员工在具体岗位上的表现，第一学历，持有证书，对工资进行微调。这一调整方案，在与HR团队沟通三次后，获批。
确定方案后，HR经理，部门经理和我逐一和每个员工做了沟通，在两天的沟通中，我们将环境变化，外部潜在公司和我们的薪资对比，公司未来的发展，外资和民营企业在管理和安全管理上的差异，薪资保密等。沟通后，接近100%员工对新的薪资感到满意。
在沟通过程中，发生了一个小插曲。一个员工拿到A公司offer，沟通一开始就直言要离开公司。这位员工不是挽留清单内，但我们希望他那能在最后20天认真工作，不要引起任何安全和质量事故。他在最近的两周有两起小incident。因此，我提高声音，告诫他是想正常离职还是拿着开除的离职手续去新公司报道。他一下子就懵掉了，连问我这些错误会导致开除嘛？我没有正面回答，我说你回去好好研究员工手册。接下来的沟通，就非常简单，目的很明确，离职可以，但要有职业素养，要站好最后一班岗。
通过这件事，我们也发现准备离职的员工在工作中不再马虎了事了。结合我们的沟通和这起杀鸡儆猴的戏法，迅速安定人心和保证纪律严明。
后续跟踪
在沟通中，我们发现提出离职的9名员工都没有接受公司挽留提议。说明在新的薪资体系下，依然会有员工离职的可能性。为此，我们在会议也形成一致意见要进一步通过挽留计划，确保关键岗位关键员工能留在公司。
我们也意识到蓝领的薪资体系，要每2年回顾一次。要在充分分析环境变化的情况下，对薪资体系做调整。内部也要建立员工提升计划，对于关键岗位的员工，表现优秀的员工，要有提升的策略。
我们在招聘蓝领员工的途径上首次引入猎头招聘，尽最大可能加快员工招聘速度。同时，我们也回顾工厂培训的体系，建立起导师负责制，完善培训材料，从理论和实践上快速让新进员工具备上岗资格。
写在最后
蓝领员工的缺乏，时代发展，未来蓝领员工会严重制约着传统制造业的发展和生存。这一点在美国已经得到充分论证。未来企业要走的路还很长，要保持足够的灵活性，才能应对未来的危机和困境。
企业要不断提高自动化水平，从而不断减少现场作业工人；良好的安全绩效和企业文化；定期识别环境变化和相应的风险，建立与时俱进的薪资体系；不断创新产品保持良好的运营，只有良好的业务和现金流，员工才会稳定。
