穆胜博士所著的《私董会2.0》简单来说，就是一种实用的管理工具，为企业和企业家打造“学习道场”，帮助其应对快速变化的市场。它有如一个微创手术，对企业进行不伤筋动骨的改造，用“小创口”,换来大改变。
一、私董会的源起
组织的定义是协同，协同则需要对话。在组织里横向和纵向的沟通协调是一个大问题。
就纵向沟通来说，所有的下级都服从上级观点和创意，都被权力压制，成为听上级这个脑袋指挥的手脚。他们不会主动感知市场的温度，即使感知到了也不会向上级反馈，以免多生事端，所以上级成了孤家寡闻寡人。
就横向沟通来说，大家自扫门前雪，一旦碰到交叉职责，所有人都会选择回避，雪扫的越来越少，交叉职责变成了部门墙，难以逾越，一旦推诿扯皮，就需要上级用权力进行协调，这个时候自然是谁和上级关系近，谁就能获得利益，所以上级成为救火队队长。
一个没有真诚的对话企业就没有希望。一是老板会变得越来越傻；二是企业会变得越来越笨。私董会的初衷是解决老板变得越来越傻的问题。
私董会诞生于1957年，最初是美国威斯康星州企业家罗伯特·诺斯与他的4位执行官定期举行的私密圆桌讨论，他们将这种人脉圈内部的交流命名为决策者委员会。他们发现，如果有一个能让它们相互碰撞智慧的道场，对他们提升自我的领导力非常有帮助。于是，这种小组形式开始风靡美国。并逐渐形成大规模商业化运作。
二、私董会1.0与私董会2.0
私董会1.0具体形式以组为单位，每组约15名企业一把手，他们体量相当，身份有共鸣，利益不相关，能够确保产生最真诚的交流，每组配有一名固定的总裁教练进行引导，成员基本不变，形成稳定社群，定期开展讨论，每次讨论中所有组员会集中智慧讨论一位私董伙伴提出的问题，在帮助问题所有者的同时，也是反思自我，这样一来群内就会形成共同提升领导力的效果。
私董会这种形式在问世之初就有一个祖训——不解决具体专业问题，只解决领导力方面的问题。
在私董会实践的过程中，一些总裁教练逐渐发现，不解决具体专业问题的常规必须打破，于是开始了对私董会1.0的改造，私董会2.0应运而生，私董会2.0是解决问题的私董会，通过找出企业真正的痛点，帮助问题所有者找到方向。
私董会1:0三大特点：第一，有管理经验丰富的总裁教练；第二，通过固定的流程来寻找领导力痛点；第三，在领导力方面相互启发，产生茅塞顿开的感觉。
私董会2.0的三大特点：第一，有管理经验丰富和专业知识深厚的总裁教练；第二，通过柔性流程来寻找专业痛点；第三，在专业方面相互启发，产生茅塞顿开的感觉。
私董会2.0改造后，又研发出战略会和经营会，两个对话的道场。由此私董会2.0成为一个连续的产品矩阵，被扩展成一个工具体系。私董会里老板理清自己的商业模式和战略方向；战略会里老板和所有高管可以形成对商业模式和战略体系的共识，并明确企业的主攻方向；经营会里老板和所有的高管，明确自己短期内的关键任务以及相互之间的协作关系。
依靠私董会、战略会、经营会这“三会”，实现了对老板深度陪伴，从企业外到企业内，给出应对时代变化的解决方案。
三、私董会2.0的构成
私董会由总裁教练和秘书处、研发中心、企业家教练组成的“铁三角”建立起高效的平台，引导企业家们进行高效交流。
总裁教练负责私董会现场讨论，确保私董伙伴的智慧能够有效碰撞，他是智慧道场的搭建者和维护者，最大程度上决定了私董伙伴们的体验。他扮演四种角色有主持人、培训师、咨询师、教练。
秘书处负责私董会2.0小组的运营，主要有两方面的工作，一是通过社群管理建立起一个能共同对话的群体；二是以一个产品经理的视角推动产品迭代，包括流程和内容两方面。
研发中心通常有5名甚至更多的研究员组成。一方面布局一个“用户×资源”的二维矩阵，实现知识领域的分类和布局。另一方面要在上述知识布局之外进行一些热点临时捕捉。
企业家教练是智慧引领者。也是总裁教练的外部同盟，他们是一线的实践者，都有对于某一领域的亲身体会。他们对专业讨论进行深入引领，与私董伙伴之间建立共情感。
私董伙伴的选择四标准:一是利益不冲突，同组私董伙伴一定是处于不同细分行业领域，或者具有不同企业定位的，因此没有利益冲突，还能资源互补，互利共赢；二是背景有差异，私董伙伴要求是来自全国各地的企业家，来自不同行业的企业家。这样才能最大限度的收获跨界碰撞的火花；三是身份有共鸣，同组私董伙伴所领导企业发展阶段大致相同，面临相似问题。四是拥抱互联网转型，私董伙伴都认可互联网+的经济背景，认可互联网转型机遇与危机，愿意倾听变革与转型的声音。
四、私董会的工作流程。
（一）会前
首先要确定讨论问题。一般来说建议在前一次私董会的最后选出本次私董会的主题。一年中大概有6次会议，最多解决6个企业家的问题。选问题的过程要绝对公平，请每一个私董伙伴提出一个问题，通过投票选出大家最关心的问题。
对问题有两上要求：一是问题必须来自于自己的企业；二是问题必须是当下困扰问题，而不是未来的趋势问题。
选出问题后总裁教练、秘书处和研发中心要做大量工作。总裁教练负责与问题所有者沟通，进一步确定要讨论的问题；秘书处根据总教练反馈与问题所有者交流，确定要配置的企业家教练；研发中心则根据总裁教练的反馈，为问题所有者提供模板，将问题梳理出来，方便在会上讲解，而后要根据问题整理周边用得上的资料，以供总裁教练现场使用。两天的会议背后是两个月的准备。
（二）会中
1、问题提出
给15分钟时间，让问题所有者用PPT讲述他的问题。
问题所有者结构表述为：
我的企业是怎么样的？
我提出的问题是什么？
这个问题对我为什么重要？
到目前为止，我为解决这个问题做了什么？
我越不过去的堵点是什么？
我需要私董伙伴帮助我的是什么？
2、问题探究
由其他私董伙伴通过提问，帮助他抛弃一些次要问题或伪装问题，明确真正的问题。在这个环节中，其他私董伙伴只能提问，不能评判，不能提建议。理由是：一是在没有弄清人家问题之前，如果仅凭经验就给出建议，有可能是误导当事人；二是大家要保持在同一个沟通频道上，不然无法做到同频共振。
3、问题澄清
用集体力量来锁定痛点。所谓痛点就是导致问题所有者当前困境的病灶。找出的痛点一定要得到问题所有者的认可，澄清问题应该由他自己来做。
4、分享建议
一般来说分为两轮。第一轮：由私董伙伴依次提出建议，确保大家都有表达；第二轮：由私董伙伴自由提出建议，确保领袖意见表达可以脱颖而出，总裁教练要提醒的是私董伙伴可以针对建议本身提出质疑。
5、总结精要
总裁教练需要针对方案进行点评，并总结出一个综合的讨论结果，而后问题所有者要认领方案，他应该向大家汇报，自己听了这么多建议，最后拿到了大家集体智慧，又得到了总裁教练的解决方案，究竟准备怎么行动？
具体模板如下：
现在我对于这个问题的认识是什么？
造成这个问题的原因是什么？
大家的哪些观点对我有所触动？
哪些建议我准备采纳？
我回到企业后的行动是什么？
会后
一是要在私董会结束后三天内与问题所有者进行一次深度交谈，了解他们的感受和下一步的行动方案；二是带领研发中心撰写一份简报，回顾讨论过程和结论，并梳理行动方案；三是由专门的副教练（领导力教练）给出问题所有者领导力转型的方向。
五、战略会运作流程。
战略会不同于私董会，其目标非常明确，就是要针对企业，实现从理念到落地的转换，战略会就是自上而下层层梳理，明确框架的结构。战略会是内部人的会，战略会侧重平权沟通，所以在主持战略会时要特别强调两点：第一，今天最大权威不是老板而是总教练；第二，战略会要听到真话。
战略会三部曲
1、商业模式的梳理
2、战略体系的梳理
3、执行方案的梳理
六、经营会运作流程
公司经营会是1~2个月为周期进行的会议，商议的是企业商业模式落地和战略执行问题。会上，老板、高管和核心中层一起盘点前一阶段成果，分拣下阶段任务，考核成绩，划分职责。
经营会三步曲
1、明确目标，财务解读
总裁教练要带领大家用最短的时间回顾商业模式战略体系和执行系统，最后落脚到当前的行动方案。
企业内只有财务数据才是大家的共识，所以要让高管一手拿着上年度财务报表，一手拿着本年度的行动方案，他们要先解读前者的意义，在说明后者会通过何种方式改进前者的表现。
2，发散方案，筛选行动
假设一个战略期内行动方案确定了5个行动方向，每个行动变成了5个具体的行动，整个行动方案就有25个具体行动。总裁教练用质问把行动方案的“伪装”撕下来，确定出可执行方案。
3、锁定当下，对接资源
每个高管提出具体行动被认可后，行动框就会被挤满，一个战略为期半年到一年，每个经营期为2~3个月。一旦完成排期，就要求老板和高管们锁定当下季，每周回顾本经营期内的主题和几个具体行动盘点完成情况，分析没有完成的原因，不断推进工作，这会让他们时刻记住自己最重要的事情，换句话说企业应该把80%的资源，花在这些行动上才能保证战略目标如期实现。
本书虽说一本工具类书籍，一时半会儿也用不到，但对我还是有所触动：一是好的培训不仅仅是教与学，一场高质量的对话也可以是培训的另一种形式。二是企业不应再宣扬“培训是员工最好的福利”，培训对企业来讲更为重要，它是达成上下共识的最佳途径。三是利用培训去解决企业问题，这问题必须是针对当下痛难点，而不是未来的困扰。
