不同阶段领导力转型的三个要素
领导技能-胜任新职务所需要的新能力；
时间管理-新的时间分配结构，决定如何工作；
工作理念-信念和价值观非常重要，让工作聚焦；
第一阶段领导力（业务经理）
角色转变：从个人贡献者转变为管理者，雇佣更多的员工
理念转变：从自己做事转变为带队伍做事
学习技能：工作计划、知人善用、分配工作、激励员工、教练辅导、绩效评估、时间管理
阶段职责：具备管理技能，教练辅导、制定计划、奖励员工
第二阶段领导力（部门总监）
角色转变：从管理他人到管理经理人员，任命中层管理人员负责相关管理工作
阶段任务：弄清楚工作是否协调，资源是否有效利用，客户是否真正满意
第三阶段领导力（事业部副总经理）
角色转变：从管理经理人员到管理职能部门
理念转变：同时主管几个部门，跨越两个层级与员工沟通，战略性、跨部门思考
学习技能：沟通技巧，懂得专业以外的工作，评估职能部门工作价值，全局意识，协调利益，争夺资源，制定战略
阶段职责：适当授权给下属经理，统筹整个业务部门做战略规划，视野开阔具备前瞻性
第四阶段领导力（事业部总经理）
角色转变：从管理职能部门到事业部总经理，全权负责一个业务单元
理念转变：不是从部门的角度评估计划和建议方案，而是从盈利和长远发展的角度进行评估
学习技能：管理不同部门，熟练与各方面人员协同工作，敏锐的意识到各部门利益点
阶段职责：兼顾长期目标与短期目标，完成季度利润、市场目标、产品计划、人员管理目标，兼顾3-5年目标的实现，不从事每天具体的工作，更多时间用来分析和反思
第五阶段领导力（集团高管）
领导梯队模型的价值
减少跨越式晋升给领导者带来的精神压力，采取领导梯队模型，就不会出现跨越式晋升；
领导者晋升速度比较合理，频繁调动不利于培养必要的领导能力；
提供一套测量标准，评估领导者是否为晋升做好了准备；
缩短领导人才成为集团高管的时间跨度；
公司不需要从外部引进管理人才来支持公司的发展；
个人反思：
1.个人职位的升迁，但是没有配套的管理思维和工作习惯的转变，导致自己在公司内部阻碍了管理流程。降低了效率，产生了问题，并不断救火。
2.当前，我的职位是事业部合伙人，相当于事业部总经理，但是管理能力更像是部门总监，管理的思想甚至停留在自我管理，对项目组长并没有进行有效的管理。
3.没有领导梯队模型的意识，对管理能力的不重视，导致管理上的能力发展缓慢，公司内部的管理氛围比较混乱。
4.建立领导转型的意识，实现领导技能、时间管理能力、工作理念方面的转变。
