解构：
企业是一个系统。组织绩效的改善应该从外部客户发起，横向贯穿各个内部的部门，建立端到端的流程。
企业作为一个系统，有三个绩效层面，分别是组织绩效、流程绩效、岗位绩效。其中，流程绩效是组织绩效与岗位绩效的衔接桥梁。没有流程绩效组织绩效无法落地，个人绩效无法有机协调为客户带来价值，也无法为组织带来绩效回报。
三层面的绩效的应用，可以把组织绩效与企业战略挂钩；可以优化组织架构，更好的为客户服务；可以优化人力资源绩效管理；可以将组织作为一个绩效系统来管理；可以持续改进企业绩效，让企业成为一个自适应系统。
《流程圣经》的副标题是：
让流程自动管理绩效。
从这句话就可以窥探出本书的核心是流程，以及流程与绩效的关系。
1，什么是流程，流程的分类
流程的真正价值是在打通部门壁垒，消灭部门间的空白地带。
流程可以分为关键流程和支撑、管理流程。
如何识别哪些是企业的关键流程，一方面是从企业战略出发，另外是把外部的客户作为流程的发起端。所以关键流程的目的从内部来说是促使战略落地，从外部来说是利用公司的资源去高效满足客户的需求。
2，对绩效9变量的理解
绩效9变量包括了绩效的三个层级：组织层、流程层、岗位层；在每个层级中又分为目标、设计、管理。意思是要为每个层级设定绩效目标，并对其进行设计。
为了完成每个层级的绩效，对每个层级都需要设计，组织架构需要设计，流程需要设计，岗位需要设计。
在我们对以上进行设计后，还需要进行管理，也就是三个层级的运行。需要跟各个层级的目标进行对标，目的是为了达成目标要求。
3，职能绩效与我们讲的组织、流程及岗位绩效的关系
职能绩效很容易出现单一维度的问题。而我们从组织、流程绩效的角度就可以把各个职能绩效囊括其中。
把流程绩效贯穿到岗位绩效从而形成了职能绩效。这样职能绩效就天生跟组织流程挂钩。只有这样，整个公司作为一个系统，从而与公司战略挂起钩来，与满足客户的需求挂起钩来。
在做职能绩效评估时，我们还应该关注企业所投入的资源。应该按照企业投入了多少资源取得了多少效果来评估。
4，流程项目的定义及管理过程
从问题出发去制定计划；
· 对具体的流程部门进行培训；
· 针对问题设定改善目标；
· 确定流程的依赖关系和其中的职责关系，并了解制约因素；
· 制定实施计划确定人员来实施项目。注意分阶段去逐步改善。
5，流程七宗罪感悟
企业的关键流程一定要跟企业的经营战略的落地相结合，这样的改善和投入才是最有价值的。也才能称得上是投资。
· 在职能制的传统组织架构中一旦遇到跨部门的流程（关键流程几乎都是跨部门的），不仅仅是高管参与的问题，从某种意义上来说要高管亲自去做。靠中层部门间是很难成事的。部门只能是执行的角色。
· 流程的改善不是一朝一夕的，在传统企业中并不适合剧烈的再造运动，而需要循序渐进，可以把这个内容作为运营的一个部分。
· 流程改进的目标需要量化，可以针对战略目标的两级目标去与流程改善相结合。必须以流程指标为考核绩效指标。否则很难推动持续改善。
· 必须是先有业务体系建设才有IT体系，不能本末倒置。
说到最后：
A，应该从哪里开始：从战略梳理开始，并确定关键流程。
B，具体一步一步怎么做：战略——关键流程——关键流程边界、目标、绩效——具体岗位目标，产出，环境。
C，职能部门在流程中的作用：成本，质量，生产力，周期时间
D，如果我们抓住流程这个线索，那么跟人力资源相关的绩效设计是容易去找到线索的。
E，流程改善本身就应该成为一个日常的工作，需要去运营并作出逐步的改善。
F，流程绩效的理念需要融入企业文化，也即是意味着如果没有合适的企业文化的土壤，这项工作也很难开展。
因为相信所以看见，因为相信所以去实践。
P008，倒7:
自适应系统式的组织
我们的框架基于一个前提:组织就是一个自适应系统。如图1.4—常称为"超系统图"所示,一个组织就是一个处理系统①它将各种资源投入②转化为以产品或服务为形态的产出③,提供给接收系统或市场④。它还以权益和股息的形式向股东⑤提供财务收益。组织受自己的内部准则和内部反馈⑥所控制但最终受其市场的反馈⑦所驱动。竞争⑧也吸收那些资源并提供产品与服务给市场。这个全本的商业剧情。
P015，5:
组织层：
在这一层—组织层—强调了组织与市场的关系以及构成组织的基本职能"骨架"。处在I层的影响绩效的变量包括战略、组织目标及测评指标、组织架构以及资源配置。
P016，6:
流程层：
组织有赖于流程。要管理流程层的绩效变量,就必须确保流程的设定完全能满足客户需求,且运作得迅速高效,且流程的目标和测评指标按客户和组织的需求来设定。
P016，倒3
岗位层：
组织产出是通过流程产生的。流程反过来却是由在不同岗位工作的人来履行和管理的。在岗位层所要管理的绩效变量包括招聘与晋升、岗位职责与标准、反馈、薪酬以及培训等。
P049，8:
什么是流程?
业务流程是指设定好的一系列步骤,以生产产品或服务。有些流程（如编程）能全部在一项职能中完成。但大多数流程(如订单执行)则是跨职能的,要跨越组织架构图中职能方框间的"空白地带"。
有些流程所产生的结果,对组织外部客户而言即所谓的产品或服务,那么,我们称这些流程为主流程( Primary Processes)。还有一些流程,其生产的产品不为外部客户所参见,但却是有效管理企业所不可或缺的,它们则称为支持类流程( Support Processes)。第三类流程——管理类流程（Management Process）则涵盖了管理人员用以支持业务流程的行为的流程。
P063，1
流程管理由四个部分组成：目标管理；绩效管理；资源管理（质量，时效，成本）；接口管理；
P174，倒4:
流程绩效
成本(材料,人工,资产)
时间(周期,反应性,及时发货)
管理(健康,安全,环境,财务,人力管理)
流程质量(出错率,废品率,返工/费用,成本/绩效可达成性)
流程能力(生产能力,技术,资源消耗)
P213，倒2:
流程七宗罪
1宗罪:没有用企业所面临的战略性问题来锁定流程改进方向。
2宗罪:流程改进未让正确的人尤其是高管参与,也没有走对路。
3宗罪:没有给流程改进小组以清晰、适合的项目规程,也没有追究他们履行规程的责任。
4宗罪:高管团队认为"不破不立"——要实现重大改进,就要先砸碎现有组织("再造")。
5宗罪:流程设计者未能充分地认识到新流程带来的变革对人员的影响。
6宗罪:较实施而言,组织更看重再设计。流程再设计若不去实施,就仅具学术价值而已。
7宗罪:团队没留下持续改进流程所需的测评体系和其它必要的基础设施。
《金字塔原理---思考、表达和解决问题的逻辑》是一本对我影响很大的书。每次我都会推荐职场新人去阅读，特别推荐IT部的同事去阅读。因为做IT的人，技术（编程）逻辑很强，但是如何把这种很强的技术逻辑能力转化为一种解决问题的方法和逻辑以及书面和口头表达的逻辑，看了这本书应该会豁然开朗。
背景
金字塔原理已经成为麦肯锡公司的标准之一，并被麦肯锡看作公司理念和规范的重要组成部分。
解构：
思考的逻辑：逻辑顺序；概括各组思想
解决问题的逻辑：解决问题；结构化分析问题
表达的逻辑：归类分组，自上而下结论先行，自下而上思考总结概括；序言的写法；演绎推理及归纳推理；
演示的逻辑：书面的；PPT上；字里行间
金字塔原理的副标题是：思考、表达和解决问题的逻辑。
1，书中花了很多篇幅讲解了思考的逻辑以及结构化的问题分析的流程：
收集信息—描述发现—得出结论—提出方案。
（当然，这里讲到的信息收集是在原有对业务了解的基础上的，否则一方面问题收集无法完备另一方面效率也比较低。）
把这个问题分析流程应用到实际的业务问题中，其实是一种逻辑树的思考方式：
a，是否有问题？
b，问题在哪里？
c，为什么存在?
d，我们能做什么?
e，我们应该做什么？
2，书中还着重讲解了表达的能力。思考在于内心，而协作更依赖于沟通。沟通就是要把所思所想清晰的表达出来。把事情讲清楚，让别人理解你的想法。表达的方法有很多，无论是语言的，书面的，PPT的，还是其他表达方式的。
如果以上你都掌握了，那么应该是：
想的清楚，说的明白，知道说什么，知道应该怎么说。
对于职场人来说，什么样的人才是人才，其实就一句话：可以解决问题的人。要解决问题，要有解决问题的逻辑，如果掌握了解决问题的逻辑思考能力，那么到了哪里都是人才。
精华概要-金字塔结构
金字塔结构的基本原则：
1，结论先行:每篇文章只有一个中心思想,且应放在文章的最前面
2，以上统下:每一层次的思想必须是对下一层次思想的总结概括
3，归类分组:每一组中的思想必须属于同一逻辑范畴。
4，逻辑递进:每一组中的思想必须按照逻辑顺序排列。
金字塔结构中的逻辑关系：
1，各种思想纵向相关(疑问一回答式对话)。
2，各种思想横向相关(演绎/归纳)。
3，金字塔顶端思想要回答读者心中已有的疑问。
4，序言引出读者最初的疑问。
构建金字塔结构
1，确定主题。
2，设想疑问
3，给出答案
4，检查背景和冲突是否会引发读者的疑问
5，证实答案
6，填写关键句要点
写序言
1，说明背景。
2，指出冲突
3，冲突引发读者提出疑问。
4，文章正文给出答案。
精华概要-思考及解决问题的逻辑
逻辑推理及归纳推理
1，演绎推理是一个线性推理过程
2，归纳推理是把相似的思想或相关的行动加以归类
3，在关键句要点层次,使用归纳推理比演绎推理更方便读者 理解。
逻辑顺序应用：行动性思考、描述性思考
行动性思想（说明行动，活动行为，步骤，流程）排序
1，明确说明每一行动产生的最终结果。
2，把能产生相同结果的思想合并、归类.分组。
3，确定该组思想的分组基础,并依此排序。
4，检查是否有遗漏的步骤。
描述性思想（介绍观点，论点，论据，情况，信息）排序。
1，把说明类似事务或具有共同点的思想归类、合并、分组。
2，确定每组思想的分组基础
3，把所有思想转换成完整的句子,确定其顺序。
4，检查是否有遗漏的步骤
概括思想
1，概括各组思想：通过说明行动产生的直接结果，概括行动性思想（概括一组信息）
2，寻找思想共同点：通过说明各项思想具有的共同点、相似性,概括描述性思 想(概括一组信息)。
3，寻找思想的共同点
各思想是否针对同一类主题。
各思想是否涉及同一类行动。
各思想是否针对同一类对象 。
各思想是否包含同一类观点 。
4，行动性思想分组
发掘每项行动的本质。
区分行动的不同层次
明确说明行动性思想产生的最终结果(效果、目标)。
直接由行动概括出结果。
5，描述性思想分组
找出主语、谓语、宾语或含义的共同点。
确定包括这些思想的最小范畴
说明共同性隐含的意义。
界定问题
1，设想问题产生的领域。
2，说明什么事情的发生打乱了该领域的稳定(困扰/困惑)。
3，确定非期望结果(现状,R1)。
4，确定期望结果(目标,R2)。
5，确定是否已经采取了解决问题的行动
6，确定通过分析所要回答的疑问。
结构化分析
1，界定问题。
2，使用诊断框架,呈现问题领域的详细结构
3，假设产生问题的可能原因。
4，收集资料,以证明或排除所做假设
精华概要-表达的逻辑
书面表达
用多级标题、行首缩进、下划线和数字编号等方法,突出文章的整体结构。
1.表现金字塔结构中主要组合之间的过渡。
2.表现金字塔结构中主要思想组之间的过渡。
制作PPT
1.制作文字幻灯片应尽量简明扼要。
2.制作图表幻灯片可以使传达的信息更简单易懂,在幻灯片
的上部说明要传达的信息。
3.运用故事梗概,简要说明整体结构。
排练,排练,再排练
其他表达方式
1.画脑图(在大脑中画出图像或思维导图)
2.把图像转化成文字。
