沟通是组织协调的手段，也是解决组织成员间障碍的基本方法。
组织的协调程度和效率效果常依赖参加者的沟通程度。
沟通不但可以解决各种不协调的因素和矛盾，还可以解决参加项目的成员心理和行为的障碍。
绝大多数的争执都是利益冲突引起的。
好项目管理者应当了解和确定项目相关者的需求，公平公正、公开透明地指定规则，照顾到各个参与方的利益，推动不同参与者之间的利益平衡。这是成功沟通的根本保证，但说来容易做来难，以下对沟通的阻碍及其原因，还有推荐方法列举如下：
阻碍：
1、一个项目组织，本身部门众多、股东众多、还涉及各级承包商，而且参与各方关系复杂，沟通面广，路径或渠道众多，信息量大，常常顾此失彼，难以兼顾。
2、项目涉及的技术复杂，专业术语多，容易产生专业隔阂，导致信息传达无法被准确理解，甚至理解错误。
3、许多人只考虑眼前、自己、本部门利益，不顾整体利益。
4、项目参与者互相不了解，不熟悉其他部门组织的运作原理，闭门造车不配合，组织涣散。
5、人员的归属感和安全感不强，导致敬业精神和职业道德弱小。
6、安于现状，害怕和反对变革。
7、企业的战略方针和政策变动，导致价值观念的改变甚至崩塌。
8、合同的约束力仅限两个签约者，不同层级、群体，缺少统一的、有约束力的行为准则。
各方对项目组织的行为问题：
业主：
业主（老板）对项目承担全部责任，行使最高权力。因此，许多业主希望更多更深入地介入项目管理，集中权利于己而经常进行非程序干预和越级指挥。原因如下：
1、对管理者的能力、责任心、道德品质、公正性等不信任。
2、主观上希望项目更加圆满。
3、业主对管理能力过于自信，但其能力、精力、知识等常常不足。
4、业主喜欢手握大权的感觉，又不想承担责任，不了解权责平衡原则的重要性。
实践证明：业主干预项目过多、太具体，会对项目产生负面影响，损害项目目标。这是经常出现的情况。
业主过于随便地行使决策权，不顾及项目的整体和长远利益，不能预测对项目参加者的影响和对组织运营秩序的冲击，引起合同变更和争执，反过来责怪管理者管理不力。
项目的合作方或各投资者都喜欢非程序化干预项目的施行，造成多业主状态。破坏了统一思想和统一指令的原则。这使管理者和下级组织的工作十分艰难。
业主不能正确对待管理者和组织人员，喜欢居高临下地对待，或其性格、习惯、传统、偏见，都会影响其组织行为。
下级组织：
下级组织的责任是圆满履行合同上的工作内容，并获得合同规定的价款，与项目的最终效益没有直接经济关系。因此常考虑自身运行成本的优化，不关注项目整体和长远的利益。
其对项目的积极性由对行为问题的奖罚条例决定。
用固定工筹的方式，其积极性高。而用按付出核对酬金方式，不仅缺乏积极性，还会想方设法增加成本以提高收益。
项目管理者：
项目中，项目管理人对业主是参谋的职能，这要求其勤勤恳恳、重视成本、处事谨慎、按规则办事；而管理人对下又承担管理职能，要求其注重创新、敢冒风险、高瞻远瞩、挑战现状。这无疑是矛盾的。
项目的顺利实施和运作，不仅依靠管理人的水平和能力，更重要的是其敬业精神和职业道德。
项目管理者同样不参与项目的最终收益，而且要与各项目组织无利益关系，这也可能导致其短期行为。
管理者对组织成员没有奖励和提升的权利，与企业领导相比，其组织激励措施效果有限。
解决办法：
与业主：
1、项目管理者要理解项目总目标、理解业主的意图、了解项目的出发点。
2、让业主一起参与项目全过程，而非只给他一个结果。
要多做解释说明，提供充分信息帮助业主理解项目细节和过程，不藏私地使其掌握项目管理方法，业主才能主动减少其非程序干预和越级指挥。特别要防止其他股东、合伙人等干预和指令项目，或将其个人矛盾带入项目。
业主的参与可使决策更加科学和符合实际，同时可帮助管理人解决问题。
管理者要考虑到业主的期望、喜欢和价值观，了解其面临的压力，项目意图和其对项目关注的焦点。
对业主强化项目的计划性和预见性，使其了解非程序干预的后果。
管理者和业主沟通越多，理解越深入，双方期望越明晰，则争执越少。
3、业主也应该将项目前期策划和决策的过程向管理者作全面说明和解释，提供详细资料。并在项目过程中尽量保持项目管理人的稳定性。
4、对股东、合伙人等的非程序干预，管理人应很好地倾听其忠告，并做耐心的解释和说明，不可直接让其指挥组织成员，否则可能会产生巨大危险。
与组织成员：
1、应让成员理解项目总目标，阶段目标及各自目标、方案、任务、职业。解释清楚，详细说明，增加项目透明度并贯穿项目运行的全过程。
许多管理人常把精力放在新的解决方案上，进行各种优化，但事实上，只有得到成员的充分理解，才能发挥他们的创造性和积极性。让其老老实实听话，行“锦囊妙计”式管理，只会导致项目偏差甚至失败。
2、应指导和培训各成员及基层管理者，解释管理程序、沟通渠道和方法，指导他们如何一起开展工作，把事情做好，做更好。
3、管理者应认识到自己是提供管理服务，不可以经常动用处罚权或以处罚相威胁，除非迫不得已的情况。应强调自己的职责是提供服务和帮助，强调各方面利益的一致性和项目总目标。
4、在招标、招聘时，就应让组织成员掌握信息，了解情况，以使其做出正确决策。
5、管理人应欢迎和鼓励成员将信息、困难、意见和建议上报，以消除矛盾、对立情绪和可能的干扰。
6、变更合同时，应用正式会谈及报告等方式传达。
管理人与下级管理人：
1、管理人与技术专家的沟通十分重要，技术专家常注重技术方案的优化，而忽视经济、社会和心理方面的影响。管理人要因势利导，发挥其技术作用的同时，注重方案实施的可行性和专业协调。
2、管理系统。
建立完备的管理系统，明确划分各自工作职责，设计完备的工作流程，明确规定沟通方式、渠道和时间，让人员按程序、规则办事。
但管理程序太细也容易使组织僵化，效率低下，组织内摩擦增大。
3、从心理学和行为科学角度激励成员积极性。如：
发扬民主，不独断专行。
适当放权，让成员有独立完成空间。
关心成员，礼貌待人，广泛听取意见，鼓励多提建议和设想，包括质疑。营造相互信任，轻松和谐的工作氛围。
公平公正公开。透明分配任务，合理分配资源。公平奖励，鼓励先进。对上级指令、战略清楚传达等。
4、建立公平公正的业绩考评方法、标准和易于考核的目标管理标准，剔除运气和不可控因素。向上级提交的报告中，应包括对管理成员的考核、评价和鉴定意见，对表现优异的予以表彰。
5、对人员的双重忠诚予以理解。如鼓励成员工作同时顾及到家庭，这是项目成功的必要条件。
管理人与同级别管理人
保持良好工作关系。
应就项目计划及整体战略达成共识。相关供需的配合要一起参与商讨。
工作相关的管理人应有一个清楚便捷的沟通渠道，必须每天交流。
同级别管理人矛盾的根源，常常是权利和地位的竞争。对方感觉到你的侵权和扩张，意识到自己的价值和地位降低了，因而暗暗排挤打击。
其他管理人为老员工，更容易获得业主信任和支持。
人们倾向于在生活稳定优越时，对一切变化进行抵制，以规避风险。
有时候将矛盾上交，由业主裁决，虽然当时能够解决，但事后往往会进一步激化矛盾。
