第23-23页
为什么明知不可为，甚至已明显感觉到了危险的情况下，这些企业还会铤而走险、不断去赌呢？就近观察，我还发现一些很有趣的心理过程，其中也包括一些纯属男人的人性张扬过程。那时候，许多民营企业更具有江湖时期的一些特点。
第24-24页
荷尔蒙决定了男人都存有征服的欲望，特别是经商的男人，在做生意的过程中最感满足的便是征服欲，这征服的对象当然有女人，但其实最大的乐趣是去征服外面的世界。
第26-26页
2007年元月我去了神六基地，我特别体会到没有时间，没有是非，没有空间的侠的意境。我们在戈壁滩上，坐在牛尸骨架子上，手里拿着刀片着牛心，旁边熬着汤，热气泛起向天空散漫开去，我突然就感觉到自己和身边的人很像金庸小说中的侠，好享受。侠一定是自由的，没有身份，没有时间，一切皆随心性。心到人到，侠想杀一人，想救一人，全凭心性。侠一定是“胡作非为”的。我们那时走了13个城市，到哪儿都不带钱，哪儿都有兄弟，打个电话就有人送钱来，虽然钱都是借来的，但那种感觉很好。这个过程符合男人的征服欲和创造性，社会也满足他的虚荣心。多数人欲罢不能。反差特大的是，我们做到10个亿的时候，兄弟都散了，没人来叫大哥了。
第29-29页
对男人来说，承认失败、主动收缩的决心是很难下的。我们是比较理性的人，自我反省后主动做出了收缩的决定，不是被动的。
第29-29页
“原罪”引发的财务危机就是高负债、高暴利、高风险，结果只能是“以老板为市场，以银行为客户，以笼络为管理，以调账为经营”。所以，民营企业成功概率很小。德隆和我们的历史相比，差了这么一个自觉革命的坎儿。
第30-30页
追求自由是人的本性，之所以吸取老庄的思想是适应环境的需要，男人的妥协也要有个台阶。伟大的人说要征服世界，但还有伟大的人说不争即争。
第32-32页
古法说奇正之术交相为用，一个人老是出奇，奇多了就成了邪，要以正合以奇胜。我以这样的心境看老庄，不看表面强悍的书（如《四书》、《五经》），看终极强悍的书（如《老子》、《庄子》）。老庄其实是很强悍的，比如欲擒故儒家大都是注重形式，没有老庄强纵、为而不有。
第42-42页
也许我们应该从这样一个角度来理解所谓“原罪”。如果我们从改革开放最初十年开始，连这个所谓的“原罪”都不能容忍，那我们永远不可能完成这种财产的历史性的转移过程，也建立不了市场经济，更不可能出现私人产权制度带来的竞争和市场。
第45-45页
总之，我觉得面对民营企业的早期历史，需要我们用大智慧来化解历史矛盾，千万不要立足一个简单的道德标准评说是非。今天，随着我国市场经济的日渐规范和完善，民营企业的“原罪”实际上已经不存在了，既有的问题也就成了一个旧话题，我希望它成为一个过时的话题，而不再是个新的是非。
第47-47页
我当时提出，选人必须选跨两个专业以上的，单一专业背景的人知识面和能力比较狭隘，不大有发展。
第60-60页
我想强调的是，组织进化阶段的排座次没有实际意义，只是一个心理概念，赚取第一桶金靠的完全是集体决策，集体承担责任，在组织中的角色是自然分工，但越往后越重要。
第61-61页
于是，组织被分割。因为排座次有名分与事实上的不同，不同位次却有相同的权力，所以权力系统事实上没有合法性基础，在运行中又被分割成不同系统。资本构成权力合法性的基础在于你真出钱，没有出钱就没有当董事长的权利。但我们一开始的股东层面是虚拟的，主要靠人力资本出资，这就造成权力合法性基础是个空壳。在这种组织中赢得权威，完全像中国历史上任何一次农民起义，要靠勇于牺牲、高瞻远瞩、克己奉公，才能成为实际权威。无论最初合伙人有几个，最后都会出现一个这样的人，而这个人是靠时间、靠牺牲、靠不断做正确的事情，带领大家从一个胜利走向另一个胜利，最后奠定权力合法性基础。结果这个权威早晚会变成神。中国民营企业早期出现这种组织分化，是极其传统的江湖组织建立的过程，没有任何创新。
第86-86页
民营企业的进化过程用了将近30年，几乎每10年一个阶段，最终得以完成。今天再说民营企业，早先的问题基本不存在，但未来跟政府的关系、外国资本的关系问题还在。第一阶段靠爹挣钱；第二阶段靠胆略挣钱；第三阶段靠战略管理、人才挣钱。靠的东西不一样，三个时代公司的特征和文化完全不同。市场越来越健全，第三代民营企业将占主流，前两代的会越来越少。
第87-87页
学会组织，第二代要把模糊的公司变成透明阳光的公司，才能进入第三代。第一代死在不会办公司，第二代死在原罪没有根治好，第三代也会死在商业技能上。总之，改革开放这么多年，民营经济经历了这样三个阶段，形成了三代人，每一个阶段参与的人群又不同。第一阶段是边缘人口加干部子女；第二阶段是全民经商，鱼龙混杂，什么人都下海；第三阶段是创富阶段，实际上最主要的是一些精英，在商场上筛选出来的行业领袖。这些人相当于来到了水泊梁山的聚义厅。一百单八将，每个人都有绝活，比如时迁偷东西是绝活，张顺浪里白条是绝活。当今大家都身怀绝技，业绩不凡，汇聚一起，工商界的主体和民营企业的主流
第118-118页
在时间的投资上有一个叫做排挤效应，是个二律背反。时间这个东西特别有趣，它既是生产资料，也是消费资料，它既是资本品（投资品），也是消费品。
第119-119页
所以在时间的投资上，你可能得到的回报是金钱，但也可能就是时间本身。当温饱不成问题的时候，时间本身就变成了特殊的消费品，甚至是奢侈品。
第119-119页
所以如果我们在有效的时间内，尽可能地去做好一件专业的事情，用持久、专注的办法来对待，我们可能会得到很多的金钱，同时我们又能省出很多的时间来，而省下的那些时间，就相当于投资的回报，我们可以拿出来消费，可以去度假，可以去画画，去满足个人的其他兴趣。在人的一生当中，时间作为消费品和作为资本品是互相挤兑的。你有这个就没那个，有那个就没这个。因为人一生的时间就这么多，而且对每一段时间内享受的层次要求和品质是不一样的
第122-122页
也就是说，如果专心在一件事上花时间，花到足够多，你既可能成为这件事情的主宰，又可能因此而获得收入。
第123-123页
所以就一件事情持续地用功，按一个方向投资，在时间上不吝啬，把时间往同一个方向去追加，就能把事情和时间按量搭配好，收入才能不断提高，边际收益会越来越大。过去的老话叫“只要功夫深，铁杵磨成针”。十年磨一剑，也是讲这个道理。
第123-123页
第一件事就是必须在一个方向上去积累，连续地正向积累比什么都重要
第128-128页
所以在投资的问题上，投资时间，实际上就是朝一个方向做一件有价值的事情，把时间和事情的价值重叠到一起。另外，还要坚持的时间长，越长，这个回报率会越高。
第128-128页
在时间投资上的第三个规律，就是要看你投资的对象，或者说是你在一个时间段上所确定的对象是否正确。如果是对象选错了，你投入的时间带来的收益就成了负值，时间越长，灾难越大。所以
第142-142页
那么，投资于人，到底投资在他的什么上呢？是投资在他的技能上，抑或投资在他的价值观上，这点非常重要。
第144-144页
每个人的行为方式，比如说有的人就愿意投机取巧，他总是想不劳而获，这是他的价值观，那这种价值观就决定了他会跟哪些人在一起和他会做哪些事情。另外一些人希望做长期的事情，往好里做，那么这些人就会在一起。所以不同的价值观，最后把人做了区分，人一生的幸福和方向就会有所不同。
第143-143页
投资于人的价值观，就是要考察清楚人的世界观、人生观，最重要的是要花时间去了解，去发掘，去研究，去塑造他正确的价值观，使他的人生有一个好的GPS。我们身边有很多朋友，因为所谓“道不同不相为谋”而走散了。所谓道就是这种价值观，就是你人生的一个GPS，定位仪。这个东西会决定
第146-146页
一个人怎么站在未来看今天、站在未来安排现在，关键就在于你怎么看未来。聪明的人、成功的人、获得巨大成功的人，都是看清了这个趋势，并且这个趋势，最终是按照他的预料变成了现实，而他又能预先做了应当做的事情，所以取得了成功
第149-149页
换句话说，一个公司必须要有战略，用战略来引导我们，按照一个趋势去发展自己的业务
第149-149页
然而，关于趋势的判断，难就难在你怎么看未来。我看未来有三种方法：一是把别人的历史当做
第150-150页
我们的今天和未来。北京现在的人均GDP是6000美元，纽约是60000美元，那我们就把人均GDP从6000美元到60000美元之间别人走过的历史，当成我们的未来。这是一个最简单的方法。另外一个方法就是去做逻辑研究和推演，按照人类历史发展已有的知识，进行逻辑上的分析，从经济学、政治学、法律方面去研究，得出一个对趋势的判断。最后一个方法就是去感知，用知觉和经验去感知未来。最好同时运用这三种方法，最后综合起来，形成一个对未来的总看法。
第151-151页
投资的最高境界，实际上就是在于发现别人没看到的东西，比如趋势。一块石头是璞，你没有看到里面的玉，聪明的人会把这块石头拿回去，自己凿出玉来；一件文物埋在地下，你没发现，别人发现了，拿回去，它就变成了有价值的东西。所以投资的最高境界就是看见别人没看见的那个价值所在，也就是发现价值
第153-153页
管理是当今中国最频繁使用的词汇之一。管理是什么？按照“形势法则”（TheLawofSituation），应该给事物的本质进行定义。比如，窗帘是什么？通常的回答会说是布，或者是百叶窗。但是按照形势法则这种说法是不对的，应该说窗帘本质上是换气调光的设备。所以我们讲管理不应在行为管理、科学管理这个层面去理解，而应把它看成是如何使人的行为在一个组织当中按照最有效率的方式去活动，从而达到预定的目标和绩效
第154-154页
所以谈管理离不开组织，只有组织才需要管理，这是由特定的目标和资源的稀缺性决定的。任何目标都是在有限的人和资源条件下达成的，目标确定就需要管理，目标不存在的时候就不需要管理了。
第155-155页
管理是一件既简单又复杂的事，既有看得见的条条框框，又有许多看不见摸不着的规则。如果对一件事情，能把它的潜规则说清，应该是智者和圣贤的工作。为什么？通常的人都只能看见、看到，看清楚、看明白；但只有圣贤和智者才能做到看破、看透和看穿。所谓看破、看透、看穿，就是能从事物的反面去看，而非只从正面去看。举例说，如果你能看到生，这叫看见；如果又能看到死，就叫看透。我看见人，叫看明白；但我还能看见“兽”和“鬼”，这叫看穿。所以，如果这本书能给大家揭示出一些潜规则，不仅看见正面的，也能看到反面的；不仅能看到阳光的一面，也能看到阴暗的一面；不仅能看到大家认为“是”的东西，也能看到大家认
第156-156页
为“非”的东西；不仅能看到“似是而非”的东西，也能够看到“似非而是”的东西。这样一个“掰开了揉碎了”的过程，对于所有管理企业的人来说，无疑是打开了另一个天地，展示了另一种境界，从而为大家开启了另一条发展的道路。
第156-156页
现实生活就是这样有意思，永远在解决问题的同时激发出新的问题，永远在试图解决问题的过程中因发现一个新的角度和视野而发现更多的问题需要解决。
第157-157页
中，出一本书并不能保证办一批好企业，垮一批好企业或垮一批坏企业也不能保证出一本好书，这样才使得企业管理和出书这两个市场都繁荣。所以，不幸是幸福的开始，幸福是不幸的市场
第160-160页
因为资源是有限的，我们必须记住管理是在有限资源下的管理
第161-161页
变革还是稳定？转型还是发展？这是企业家的智力抉择，也是外部环境和资源约束的结果，管理理论分不出对错来
第162-162页
管理决策是在既定资源下做出的，如果第一年亏一亿，我可能第一年就投降了。不要轻易肯定和否定某个决策，拐大弯必须缓行，要变革就要有耐心忍受阶段性的衰退，准备付出你能承受的成本，还要重新训练团队。
第168-168页
美国人与人的界限，事与事的界限界定得非常清楚。中国人把私人空间和公共空间混在一起，人—我界限不清。所以在中国，大多数企业制度管理的约束力弱，感情因素的制衡作用很大
第170-170页
未来组织变革的走向是什么，观察历史可以看出，组织变革效率最高的是军队，它是在变动环境下的对抗性博弈，而管理学说大部分是假定环境下的对抗博弈，所以将军是最好的管理者。这也是为什么西点军校出来的CEO多过哈佛商学院的原因。军事组织的变革是商业组织变革的先导。今天从全球范围来观察，军事组织在朝两个方面变革，即正规组织、合法组织“特种部队化”和非法组织。
第175-175页
民营企业创业者一般都有个转型，即由自然人转成商人、由商人变成领导者的艰难过程，这期间需要让游戏规则也朝这个方向转变，所有的思想、情感、行为方式都朝这个方向变化。
第193-193页
所以，目前最难处理的全都是这些处在法律边缘上的问题。如果不清醒的话，随时都可能被扯进去
