[原创]海尔为什么是最具互联网思维的典范企业？
作者：袁小彤
不管你承认与否，互联网思维都将会带来一场触动生产力发展的革命，其核心是对于旧有生产关系的破坏式创新，是企业价值生产方式的彻底变革。虽然互联网思维的概念已热，但还少有典范与标杆企业，很多被大家热炒的新兴企业在这一轮过程中虽然赚足了眼球，但事实上他们还不具备真正的互联网思维或不具备互联网思维实施的基础，这些企业可以粗略分成两种，一种是拿互联网思维作为一个噱头，骨子里仍是换汤不换药传统营销炒作的诈尸，他们只会误导大众，比如雕爷牛腩；一种是具备了互联网思维已经在实施的，但过分倚重了创新成份而根基不稳的踉跄前行者，比如小米。他们如果不能从根子上弥补自己的不足，最终还是会跌跟头。而更多的企业还处于观望阶段，不管是踌躇满志，还是茫然失措，他们都没有彻底改变的决心与行动。
花无百日红，这颇有点叶落知秋的感觉，但并不是所有的企业都停滞不前，我们还是能发现已经有人捷足先登，那就是海尔，人们心目中与互联网还比较远的百家电企业。个人认为国内企业中最具互联网思维的非海尔莫属，没有之一。而更有对比意味的是年前的两则新闻，一条是海尔按他们年会里说的 “无用户全流程最佳体验的产品都不应该生产，无价值交互平台的交易都不应该存在”取消了全部杂志硬广；一条是联想斥资29亿美金从谷歌手中买下了摩托罗拉手机业务，或将重演收购IBMPC业务成功的案例，迅速提升自己在智能手机市场的份额。联想此举是否妥当不好评论，但我们能够感觉到的是利用好产业升级时间差，联想肯定会提升自己在智能手机市场的份额，好比当年的TCL、格兰仕、现在的格力、华为等都当过第一。把这两条新闻放在一起看，我是想说，显然他们思维不同也走上了不同的道路。
从个人角度我更喜欢海尔，因为这代表了一种自我的革新，而不是其他力量，比较励志。海尔这个企业从诞生到现在就比较有破坏式创新的基因，也是中国企业中最具有管理思想的，最会独立思考的。他们不断的折腾自己，他们也不会认为自己只是卖白家电的，总是要突破现有家电行业的产品与服务形式。所以，海尔具备互联网思维也就不奇怪了，这是有先天基础的，同时海尔有个张瑞明这样爱琢磨的当家人和比较好的创新文化，这也是非常重要的影响因素。
之所以我认为海尔最具有互联网思维是因为这样几个原因：
价值本位的思考。互联网思维的出发点是价值本位，因为互联网改变了价值的生产方式，价值存在的载体，价值传播的渠道，用户对价值的感知与判断，以及价值产生的过程等，所以能不能在这个事情中有价值成了基本的原点，不管是企业、员工、合作伙伴也不管是某项工作、某个活动、某个产品都如此，而过去我们判断的原点是什么？是价值增加与否是利润，可能有些事情利润是不错的，但本身却毫无价值，比如利用信息不对称的获利，这些事情未来很难有了或者很难一直有了，所以现在就要改。海尔的判定依据就如此，所以他们会自己放弃一些东西，会将所有简单交易关系升级。
价值生态圈的构建。互联网思维就是要构建一个以我为内核的系统，而且是自运行自洽的，同时也是开放而互联的，上一篇文章中我们称之为插线板式的企业。价值生态圈的构建不是拉一群人，自己组建一个圈子，或是找一堆粉丝，而是要从根本上消除价值距离，这个价值距离是你与用户的距离，你与合作伙伴的距离，你与员工的距离，内部部门间的距离，不同流程间的距离，流程中不同活动间的距离等等；而且，这个系统应该是对内外都开放的，不是封闭的，这样你才能真正无边界、才能真正产生迭代、才能真正关注到用户体验、才能将个性化需求产品化、你的员工也才会真正创新。海尔在这方面的努力从原来的SBU到人单合一到现在天樽产品的交互平台等一直在尝试，他们称之为并联的生态圈。
价值网络的驱动。价值网络构建起来还要能自洽的运行才算好，海尔通过利共体的方式实现，其本质是将整个价值生产过程都打造成为一个个平台，平台化的运作，而对于员工来说整个平台也不是一个操作环节，而是一个创业环境，这样才能催生真正的创新与自律。这是一种组件化的企业运行组织，说扁平是不确切的。海尔对于员工的评价标准也是从价值生产和推动价值网络运行两个维度去考察的，这解决了局部与系统的矛盾。也打破了企业本身与组织本身的边界，海尔不仅有自己的1.6W员工在服务企业，还会有更多的用户、外部专家、甚至旁观者在为他服务，并在此过程中交换价值，实现共赢而不是01博弈。员工在互联网思维下是创客，而不是指令执行者，员工的互联网价值也得到了释放和尊重。另外一个价值网络的驱动方式是来自产品自身的，海尔的观点是未来电器都应该成为网器，不联网的产品就跟现在不插电的电器一样无用，这其实是价值一体化的思路，未来产品是具有功能价值、延伸价值、媒体属性、驱动价值的流量入口，是大数据的分布式实现而已，真的非常可怕。
全流程体验。极致化的用户体验一直以来都被当做是互联网思维的精华，甚至达到了“语不惊人死不休”的境界，一定要超出用户的想象surprise到小伙伴才好，实际上我认为这有点跑偏。在某一点上比如客服、销售、产品设计上惊到小伙伴可以获得一时的美誉和口碑，但这不持久，容易审美疲劳。可靠的方式是全流程调动到用户的参与与需求满足感，使之成为信仰一般的习惯，但这需要对企业的价值流程进行再造和重组，还要帮助用户发掘需求背后的需求，这不是宣传就能实现的，而是要真的去做到，比如海尔的天樽空调从设计初衷到最终销售，甚至包括产品命名、价格定位、用户体验等每一个环节，互联网均贯穿其中。这不同于IPD流程中将潜在用户意见收集提供给PDM团队参考，这是一种大数据思维。效果怎么样呢？据说12月26日，天樽空调以单品2万元高价在全国八大电商平台实现全网销售，首日销量1228套，等同于各平台1.5万元以上空调产品一年半多的销量。
以上几点可以看出来，海尔的互联网思维是一个非常系统的实践，这里面环环相扣，从经营思路、战略、实现路径、组织支撑、流程再造、员工HR等都涉及到了，最本质的是对互联网思维的应用实践。而过去我们往往只关注到海尔的SBU、人单合一的做法、没有看到其深层次的思考和逻辑。这是一个非常值得研究的案例，对于传统企业的互联网思维转型有很大指导意义，有很多管理的创新在里面，胜过很多大家热捧的国外管理方式。那么海尔这家最具互联网思维的企业是不是就已经做的很好了？当然不是，应该说海尔只是走在了探索实践的前列，还有很多地方是需要优化的，还有很多地方是需要管理理论技术细化的，比如在价值识别、平台化运行、利共体运行、交互流程技术、互联网思维下的HR管理、绩效技术等等方面都有待创新完善，毕竟旧轮胎装在新汽车上是跑不长的，但这更应该是全社会各界的责任和义务，需要大家一起的探索与努力。
终归，当我们既不凑合，也不渴求被拯救时，幸福便降临了。
