什么是领导力？

我们常常会问到：领导力是什么？什么样的领导才是成功的？充满智慧和力量？

有人说，领导力就是影响力。

也有人说，领导力就是设定有价值的目标和实现这个目标的能力。

也有人说，领导力就是培养人才的能力。

更有意思的一种说法，源自一位名人，他的说法是领导就是要让他的人们从他们现在的地方带领他们去到他们没去过的地方。这个很有意思，在我看来，这个定义好像更适合导游，导游不是把人带到一个没去过的地方吗？可是导游是一种领导力吗？

不管这些定义多复杂，多让人摸不着头脑，其实领导力这个问题说来也很简单，到底什么是领导力呢？

它无非就是回答一个问题，这个问题就是：

为什么你的追随者要跟着你，为什么别人要跟着你走，为什么你在工作上是这么努力，别人凭什么也要跟着你一起去拼命，要一起去拼才能赢，原因是什么呢？

什么是领导力呢？

用一句话说，领导力是关于如何激励追随者共同超越自我，达成更高目标的这样一种能力。它也是一种领导者和追随者之间的人际关系。

10家名企领导力模型

领导力是一种没有标准答案的艺术，别人在某些方面做的好的，你简单把它抄袭过来，未必就可行。

以下10家名企领导力模型，仅供大家借鉴参考：

阿里巴巴：九阳真经

阿里巴巴对管理者的领导力标准被形象化为“九阳真经”，这是在阿里核心价值观“六脉神剑”（客户第一、团队合作、拥抱变化、敬业、诚信、激情）基础上，增加了胸怀、眼观和超越伯乐三项素质凝炼而成。

GE：4E+P

宝洁：5E

Envision（高瞻远瞩）：更多是指一个领导者构筑愿景的能力，给整个组织指明方向，从而激发团队内心的激情。

Engage（全情投入）：则是从人和资源两个角度，能够很好地将利益攸关者—员工、同事、客户、甚至老板，纳入自己的愿景，达成支持梯队。

Energize（鼓舞士气）：则是鼓舞团队的热情和士气，使团队始终保持在高昂的工作状态。

Enable（授人以渔）：是构建团队整体的能力，培训与教授，重在授人以渔。

Execute（卓越执行）：则是要率先垂范，亲身投入完美执行的推动，结果导向。

华润：CRC

华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级的维度有四个层级。

IBM：三环模型

环心是对事业的热情，而对事业的热情指标包括以下5点：

• 充满热情地关注市场的赢得；

• 能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景；

• 接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应；

• 表现出对改造世界的技术潜力的理解；

• 表现出对IBM解决方案的兴奋感。

中粮：三大维度

海尔：9项领导力

联想领导力模型

飞利浦领导力模型

联合利华：LGP

企业领导力模型，真的那么重要吗？

真的重要！

世界知名的企业，无一例外的都有自己的领导力模型！其中最为典型的当属IBM。

在美国计算机行业中，没有人不知道IBM。作为一个百年老店，IBM几乎一直在执计算机界之牛耳。然而，到1990年代，IBM风光不再，发生了重大经营危机。在这一危机面前力挽狂澜的，就是著名经理人郭士纳(LouisV.GerstnerJr.)。

刚上任的他想：这里有着世界上最出色的人才,保险柜里锁着大大领先于时代的科技,可是为什么公司看上去暮气沉沉呢？”后来他发现，是因为那时候的IBM人已经在成功中浸得太久,在一个巨大的体系和文化当中迷失了,丧失了对外界的兴趣,也就丧失了进取心和对成功的渴望。”

事实上，令郭士纳担心的还有当时IBM的官僚作风——一个运行了80年的庞然大物难以避免的文化氛围。

对缺乏活力的IBM，郭士纳开出的药方是：改革IBM的绩效管理，把绩效考核导向快速反应市场、快速执行、团队合作。

解析问题，指出改革方向，如果只做到这里郭士纳一定不能成为商业史上最好的CEO之一,也无法成就他在IBM的伟绩。他要让所有的员工真正沿着改革的方向前进,让他们知道怎样做才算做到了“快速反应市场、快速执行、团队合作”。

郭士纳认为领导人更应该对整体运行做表率，所以他决定建立领导力模型，列出具体的领导人能力要求。

显然这个领导力模型的确定是有的放矢的。在1996年IBM第一个领导力框架里，我们看到了针对“没有进取心”而提出的“渴望成功的动力”；有针对“官僚主义”提出的“直言不讳”……“这些条款的确都是针对IBM公司当时的问题，以公司转型为目标提出来的。得到施行之后，确实很快地改变了公司上下的工作氛围,使公司转型得以顺利进行。

“当时的感觉是：如获至宝！”郭希文（时任大中华区人力资源经理）如此形容她第一次接触到领导力模型时的感受。“之前，我们就像跳水队的全省冠军，练得不错但更进一步觉得很难。这个领导力模型就像一部全国金牌跳水选手的标准动作图谱，让我们一下就知道如果我们要发展个人的领导能力该怎么做。”听上去这就像一部武功秘籍，练成了便可打遍天下无敌手，“没错,它就是告诉你一个成功的领导人，该有的行为规范。”

而在另一个层面上,领导力模型也为人力资源选拔和培养人才提供了重要的依据。“之前我们可能这样形容一个好的领导：眼睛又亮、手脚又快、嘴巴又甜。”郭希文说,“可到底什么是眼睛亮手脚快、嘴巴甜呢？这个领导力模型给出了标准。”

事实证明，正是郭士纳进行了包括建立领导力模型的一系列改革，IBM才得意起死回生，重回巅峰！才有了《谁说大家不能跳舞》……

如何建立自己的领导力模型

伟大的企业无一例外的都有自己的领导力模型！

想成为伟大的企业，也得有自己的领导力模型！

大多数企业的领导力发展项目，基本内容包括：聘请内部高管授课，采购外部领导力品牌课程。一般只要企业关注领导力发展，愿意投入，实施困难不大。

真正的难题在于如何识别并定义领导力发展的层级，针对各层级管理者，以年度为单位，做到：结合组织战略要求评估每个管理者能力现状，定制年度领导力发展计划，培养特定领导能力，持续辅导跟进每个管理者的领导力发展行动计划，评价领导力培养的效果。

优秀的企业，实施领导力培养项目时：基于业务需要设计领导力发展项目，将人才发展与商业战略结合，定制适合不同层级管理者的领导力发展路径，实现“有高度”；

根据管理者潜力与贡献，匹配相应的学习方式和资源，兼顾过程跟进与结果产出，做到“有力度”；

同时发展强有力的导师/教练，定制开发互助式学习，让学员体验“有温度”。

要想成为一名符合新时代产业发展要求的领导者，要想具备一名卓越领导者应有的基本素质，我们就必须在宏观决策、管理行为、个人品质等不同层面认真学习、体会并实践新时代的领导力。