项目经理遇到最头痛问题，项目计划执行不到位，延期严重，最后导致看似有项目计划，其实和无项目计划一样，废纸一张。

    项目经理抱怨最多：供应商不配合，客户提供的环境不满足，客户比较难缠，项目上这个人不给力等等，我相信这些都是问题，也确定存在。

    我们很多项目经理喜欢陈述一些事实，讲一些克服不了的困难，最后两手一摊，领导来救我吧，我说的都是事实。

    根本原因我们只是做了一些本质解释，缺乏延伸导向。把当前的外因归结为条件不满足，而没有在前期做一些充足的准备，只是到点撞钟，结果不管。

所以这类项目经理，经常会把项目做成“三边工程”，边计划，边实施，边修改。再加上无底线。

言归正传，遇到这些问题，我们应该怎么处理呢。把自己搞的专业些，专业些，专业些。重要事情说三边。

先说第一个问题：供应商不配合。

1.要防着供应商，不要让供应商把你摸透了，你的性格，你的脾气，在工期和施工管理的随意性，都会导致你对他们管控几乎是无效的。

建议：别人碰你的原则，你要有脾气，你要拉供应商的会议，让他们领导参加，每日拉一直到项目回归到正规。不行就发函，让集采正式通知供应，给出配合力度来。但是前期我们要严格律己。

2.供应商沟通层级不够，我们项目经理沟通的思路，只对接现场，这个项目不管是现场经理或者技术经理，只要有人，只管理他，但是层级不够，资源就不够，你们的沟通，只能是反馈，所以关键资源，你是要不到的。

建议：拿到项目经理，项目经理领导，供应商销售电话，前期就打招呼。如果关键时候有他们老板电话更好，放下你的怯懦，打电话过去，就要资源。一次不行两次，两次不行让我们的领导去沟通。除非我们公司拿这家供应商没有办法，再放弃。

但是有一点要特别注意，我们有时候要求供应商做的事情，供应商可能会拿阶段性验收报告的事情，反制约我们，如果遇到不合理情况，你要想其他办法解决，不能一口答应了供应商，最后给自己留坑。下次再让别人做这个事情，别人就会不停制约你的行动。答应不了的事情，要和公司沟通，商量策略。

3.项目经理弄清楚，公司内部谁选择这家供应商，引进的理由，我们对他们的管控能力怎么样。

第二个问题：客户提供的环境不满足。

     1.客户的管理更多在于沟通，客户对我们项目经理更大的怨言是不主动沟通，不主动汇报，现场的工期放任不管，所以客户不知道要配合我们什么，只是到这个节点，再次沟通，客户也需要层层汇报。很容易造成环境不满足，所以项目经理也要摸清楚客户脾气，客户的原则等等。

建议：我们要做到日汇报，短信或者电话沟通，周汇报，整理文件，进度，图片，需要配合的事情，发邮件，对于配合事情，提前一周和客户沟通，让客户知道你在管理进度过程中，遇到的困难。不要憋到最后再说。

     2. 客户的沟通层级，也要多样，对于客户高层领导的汇报，要整理好文字，每周可以发送信息，或者进行周例会ppt汇报，现在我们很多项目，项目是被客户的项目经理控制，客户项目经理说这个项目好，客户领导就说好，客户项目经理说不好，客户领导就会投诉我们，我们也很憋屈，但是你有口难言，请主动联系客户领导汇报进度。

建议：重要的事情，可以给客户高层可以当面汇报，不要胆怯，没啥，项目对于我们来说是一种能力提升和锻炼，如果你一直在低层级沟通，你的沟通和表达能力也达不到很好长进，客户领导也不会看到你的专业性。

第三个问题：项目组人员能力不够。

      1.关键节点管控的力度太粗，只是要结果，但不管过程的结果，也得不到很好的结果。对于我们公司来说，技术方法，应该让技术经理或者懂技术领导，协助你尽早参与技术讨论点来，返工太多，就到时间不可控，关键节点，必须要有关键的产出。

建议：我们的项目关键点，要安排对应资源关注，形成结论文档，避免后期返工太多，如果人员能力确实不行，请公司安排协调资源。

     2.提前了解到项目组成员是否做过这类项目，如果做过，找这个了解他的项目经理提前了解此人能力，如果第一次做，要求前期流程和对接系统，详细再详细，给出文档。同时找一个有经验的人员参与这个项目做主导。

再说下项目计划能执行的几个原则：

1.项目计划包含全面，不遗漏，可以和其他项目做一次对比。

2.项目计划分解任务，不能太大，要能做到点检。

最底层特征：

1).一个清晰的任务完成。

2).能够评估工作量和工期。

3).一个清晰的责任人。

4).一个任务包2周时间，或者更细。

任务包的划分：

产品类：根据产品物理结构进行分解，庖丁解牛。

服务类：根据工作相关性进行分解。

结果类：按照流程进行分解。

3.项目进度管理，按照甘特图，规划出关键路径。

原则：

1)设计路径图，可以根据颜色标记进度，形成看板。

2)关键路径越少越好，越多花费精力就越多。

找到关键方法：①.找到每个任务能完成的时间。

                          ②.任务确定顺序。

                          ③.任务的路径，从开始到达到目标，所有路径都画出来。

                          ④.找出耗费时间最长的路径。

4.项目沟通。

1)识别干系人，了解干系人品性，确定沟通频率。

2)确定搞定干系人策略。干系人在乎什么，就尽量给他什么。

项目经理还要有一个能力，可以梳理流程，努力做出精品项目，并且复制项目能力。

最后项目经理，无论是当炮灰，填坑的人，还是能做出自己水平的人，都请自己专业些，好的积累，不好的地方通过项目积累过滤掉，PMP知识还是需要的。

只有专业，项目才会得到客户认可，才能可控，项目计划执行起来才能一点点顺利起来。