在一个组织里，究竟是会议愈多愈好，还是愈少愈好。首先，我们必须先理解，会议的本质是什么，究竟为何而开会。

不同会议有不同性质与探讨与参与者，但是这些过程的背后，有哪些使我们可以透过另一种形式来完成。或者，更深入来讲所谓每场讨论会议的第一性原理又是什么？

过去我们会认为组织内部的合作是被人们认为是组织运作良好的象征，但是，过多的合作，反而会降低组织内部的发展，原因在于，容易花太多的时间忙于应付例行性的公事，最终导致会开会而开会。

进一步分析组织内部的合作过程，是什么因素导致内部会议不断扩大。

第一，组织复杂性：

愈是复杂性、组织架构愈多阶层，内部的讯息交流就愈多，需要一层一层的传递资讯，会议也就愈来愈多。

第二，为合作而合作：

有些会变成象征性会议，认为只要谁参与的会议愈多就愈重要，还有有些会议在一部分人开完会后，并没有把会议的重要讯息告知团队，以至于所有人都必须参与。

这就会导致，原本是为了合作而开始的会议，到最后会议效率下降，开得愈来愈多，也就浪费更多不必要的时间。

从组织架构来看，过去的阶层式组织，容易导致人们把时间精力用在讯息交流，从而影响即时性的服务效益。

例如，当一位饭店的服务员在整理客房时发现，旅客的行李忘了拿走，这时连络对方发现，房客已经搭上飞往另一座城市。这时把这件事情传递上层以最高层级来决定如何解决，很容易造成关键时间的流失。又或者说要针对一个又一个的案例，来开会讨论说各项任务所要怎么解决才可以，就会使服务的即时性浪费在讨论与讯息的传递上。

为了解决这些情况，就需要藉由组织授权、朝向扁平化的组织架构发展。这种趋势可以从军队人数的演进上来看。过去需要几万名人员的动员，才能达到成效。如今在中东地区的作战单位，已经被划分成三人为一组，一人侦查、一人传递讯息，一人负责支援。把收到的讯息跟后方总部寻求火力，以最少的动员，达到最精准的目标效益。

另一方面，全球企业如Google、Facebook、腾讯、阿里巴巴、Netflix和Riot Games都逐渐将内部小团队的发展，让每个单位能够有效迅速的执行各项专业分工，以达到整体企业的一致性目标，这也是在互联网时代下，如何有效、快速应对各种变化时，必须让团队保由这种弹性的必要特征。

所以，扁平化组织，最终将发展成一个又一个小团队的网络型组织，这种组织架构能快速发挥个团队间的决策与行动力。

然而，要发挥小团队的战力极大化，就必须要从同质性走向多元性。然后一个单位来做分工。换言之，团体中必须涵盖各部门的单位人，以各项单位性质的执行，来达成跨部门的合作模式。

具体来讲，销售业务、行销、技术人员，会因为要达成具体任务目标，从而组织成为一个全新的单位小团队，藉由这种组合来达成新一轮的专案任务。而组织的层面，则是提供最大资源与支持，来协助各项执行单位所需的平台。

这时就会牵涉到一个问题，那就是如何评估与有效达成企业战略目标。然而，也就是有这样的考量，才会衍生出会议愈来愈多，变成为会议而会议的担忧与顾虑。

这时就要从组织的风格、文化来看，没有一种文化与风格是绝对好，而是最能符合组织本身的价值愿景来决定。

但是，大致可分为两类型，一类是不断开会讨论，最终决定出具有可执行性的方案来执行；另一类则是拥有一个初步分案，接着用个个过程来逐步证明，以一种小步快跑，快速修正的方式来达到效率最大化。

小团体的单位作战，则是偏向于后者的价值观。在《精实创业》书中就指出，所有创业成功，不是说一开始就拥有一个最完好、最优秀的方案，而是在经历一连串的证实、操作中，不断改善与精进来达成最好的方案。英特尔最初创立是在做记忆体，但随着市场需求开始转变，才把主营业务从记忆体转向到制作处理器；苹果公司当初从电脑起家，接着做手机、平板，公司名称也从苹果电脑公司，在2007年转变成苹果公司。

所以说，组织内部的文化与价值观，将决定组织是否能朝向网络型组织发展。但是，另一种可行性作法是，从组织中独立区分出来，让各种模式尝试去发展。可以说，为什么有些企业鼓励内部创业，就是源自于这种需求，透过全权授权与资源的协助，来帮助新业务的发展。在会议上的沟通，就会演变成单位团队内的交流，到一段期间做阶段性报告。

从实际讯息的即时性到组织模式、文化冲突与发展单位连接，可以总结出，在组织会议上，如何降低不必要的时间浪费，包含三种策略方向：

第一，简化流程

可以从组织结构、职责分工团体、工作方式三面向来作为会议是否触发。

组织结构中哪些需要回报，又是何人、何事以及报告事项，相关的内容。

具体列出达到什么样的标准需要以会议讨论，删减为会议而会议的出现，让当下团队内部沟通就能达成的效果，聚焦于内部，而需要整体重大需要的是巷道一定量与精准性来做会议的触发。

第二，沟通形式

组织中，各个部门都会有属于各部门的文化与价值，在发展小团队的网络型组织时，会发现到最大的障碍是新型团队的沟通模式，各部门都有其重视观点，与话语型态。如何降低这种跨步部门的沟通成本，组织面可以从第一性原理为出法，透过最初团队组成的功用，创造什么价值，为了达成什么效果。领导层的任务就是不断阐述这些观点，并且创造沟通顺畅的环境，不只是单一部门的独立，而是一个新的专案团队。

第三，时间预算

为了降低不必要的会议，可以建立一个时间银行，在《哈佛商业评论》中介绍了一个方式，那就是每开设一个会议，都必须由这个银行提供资金。首先，先确立气的的会议总时间，然后设置一个上限，如果要开一个会议，则需要移除掉相同的时间，但是银行的总时间是不能改变。这种方式就能有效降低会议时间上限。

如何以最少时间成本，让会议达成效益，这是会议管理的一环，另一种是会议的必要性，什么是我们要因会议而开始，哪些是我们平时就能达成效果。

以最终所要达成的目的，来思考我们从什么形式来达成目标，方法有很多，可以从不同角度，以我们要到达目的地，哪种方式是最有效最快的，而不只是局限于一种形式。