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「喂饱」用户的三个方法
最近，我看到有创业者开始为自己的用户增长缓慢而发愁。
实际上，如果将自己的产品当成精心为用户烹调的牛排，用户吃一口就放下了餐具。这是火候的问题吗?是调料问题吗?还是摆盘装饰的问题?......也许都不是，这个时候你更应该问自己一个问题：现在用户是否正处于饥饿的状态？
那饥饿状态的用户又是什么样子呢?
举两个例子，空气净化器，市场上有数百个品牌，也有一堆媒体搞过一些测评，但只要遇到雾霾时期，所有品牌净化器全部脱销，这就是饥饿用户的样子；还有，陌陌上线一个月，就有10万用户，三年用户便过亿了，这也是饥饿用户的样子。
那如何「喂饱」饥饿用户，迎来用户的快速爆发呢？我有三个从腾讯公司学到的方法想跟你分享：
第一个方法：一定要做「足」，单点突破；
2011年，我第一次见张颖，给他看旅人网旅游顾问的产品，他第一眼的评价是：“概念是对的，但是做得太「薄」。”的确，试想当你非常饿的时候，这个时候你是希望别人给你一大碗热腾腾的牛肉面，还是一小块精美的糖果。
再比如，之前我看了一个做女性穿搭的项目。当时，感觉概念是不错的，但是一整套穿搭方案包括了7、8种从衣服到鞋的物品，但这个平台上只有1、2种有售。我问创始人为何不专注做方案与达人，然后将链接导入淘宝。最后，她讲了一堆之所以不这样做的理由。其实，试想一个用户，根本没有机会问她与听她解释的理由，用户只是觉得这里「吃不饱」，就需要换个地方。
因此，或许你看到大量其实有需求的产品，却看不到有明显的用户增长，可能正是因为没有做「足」。
第二个方法：「核心动线」要重投入，要快、要流畅；
当年腾讯的金牌产品经理顾思斌（Teddy）来北京，入住他以前住过的酒店。晚上我们一起吃饭，他随口说起，这家酒店一定是换了管理公司。因为从进入房间开始，他「核心动线」上的所有体验都降低了品质：拖鞋的底薄了一毫米，牙膏换了品牌……作为一个把一切作为产品体验，并实时记录自己感受的产品经理，Teddy总结说，在「核心动线」上节省成本，其实是逼走用户。
互联网产品「核心动线」上需要重点投入的就是打开速度要快。为了这个「快」字，腾讯、优酷们投了多少真金白银不必问。你看一下，凡是有蔡文胜参与的互联网产品，不论其品相如何，每个产品的打开速度，几乎都高于同类网站。「快就是爽」，这是暗战，也是绝技。
还是这句话，作为饥饿的用户，没有机会听你解释公司的战略与苦衷。用户只是觉得这里要等好久，应该换个地方。更糟糕的是，目前大量创业者都没有「动线设计」。
你想进餐厅吃碗面，一打开他的应用，感觉进了后厨，满屏都是原材料和半成品。这种感觉，用户都是看一眼，然后默默离开——这里是有很多食材，可是用户更想吃现成的啊……这些创业者连前厅该摆什么都没想好，更别说用户服务的流程。
第三个方法：重视特性。
还是以吃饭比喻，如果你点一份牛排，服务员给你端上来的是一个大白盘子，中间放着一块干干净净的牛排。餐厅没错，你点了牛排他给你上了一份牛排。但是不是觉得真没好感，真不舒服。
有的创业者说，我们第一版就是上核心功能。那问题来了，没那么「饿」的用户，为何要接受这么粗糙的东西。谈特性可以写一大篇，而用户「饿」与「不饿」是关键。如果你能集中资源做足体验，核心动线清晰且快，还能有些令人愉快的小特性，那就极有可能成为一款爆品。
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显性特征与隐形特征
腾讯善于做产品，世人皆知。但其实在腾讯内部，很少提「产品」和「功能」，内部主要谈「服务」和「特性」，考虑的是我要提供一个服务，这个服务有哪些特性，它的整体服务流程是怎样的，它的整体服务成本是多少。
以一台ATM机为例，我从三个问题展开产品讨论。
第一个问题：ATM机提供什么服务?
ATM机的核心服务：取现金。
第二个问题：一台ATM机的设计，有哪些特性?
在这个问题上，很多菜鸟级的产品经理，顿时显出了原形。
菜鸟级的产品经理会用一副深刻观察与思考之后的专业态度来回答：ATM机的前端界面，是公司形象，还有操作提醒；而实际上，这当中还有很多小问题需要思考，比如：从第一次操作，到提取钞票，整个过程需要几步达成？操作提醒放在哪个环节出现？选择声音提醒还是字幕提醒？先取卡，还是先取钞？……
这些特性，叫显性特性。
ATM机，还有一个关键特性——隐形特性。
比如，一台ATM机里要放20万现金，如果一个银行提供100台ATM机，那么他要把2000万现金放在外面。所以，看似ATM机分流了银行的营业压力，提升了品牌曝光，同时也分流了公司的核心资源。
因此，如何统计同步数据，支持决策，让ATM机发挥战略价值，同时不让资金过多闲置，是一台ATM机设计的隐形特性。
第三个问题：一台ATM机，服务的全流程是什么?
作为一个用户体会到的一台ATM机的服务是：查卡，输密码，输金额，取钞，打印凭条，退卡。如果有问题，拨打服务热线。作为一个ATM机的服务提供者，为了让用户持续稳定的获得上述简单的服务，日常操作性的服务流程包括：
现金管理：保证ATM机里随时有钱。包括了数据、现金出库、运送等复杂流程。
硬件管理：电源工作正常，打印机工作正常，打印机的纸、油墨耗材正常…
客服管理：遇到客户问题或者投诉的处理全流程。
这时，回到更重要的问题：战略问题。
银行为什么要提供ATM机的服务?第一是为了分流营业网点的取现压力；第二是更多的品牌曝光机会。因此，每一台ATM机，对银行这个服务提供者来说，必须具备战略价值。
这就是数据统计的运营意义，不单纯是让管理运营的人知道，某台机器没钱了，再不补现金进去，客户要投诉了，还要让管理运营的人了解，这个服务点的设置，是否有足够的客流，是否达到了公司的战略要求，是该增加服务，还是裁撤这个网点。
因此，我觉得像空气一样简单流畅的ATM机，正常运转的背后，有7个以上岗位，在保证它的持续稳定服务。如果以每次取款2元收入计，一台ATM机的总体成本回收期大约是10年。
过分强调显性特性的人，是不太适合去创业的。过去，我最怕的就是听谁说，我们要改版了，新版哪天……显性特性很重要，但是显性特性救不了你。把核心资源与时间，放在一次次优化显性特性上，基本上是互联网初级创业者的狂热症。
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服务用户
有些产品经理型的创业者，往往觉得自己是乔布斯的传人，会以自己为中心，以自己的认知和感受来设计一个产品该是什么样子。而在腾讯内部，大家只谈服务，放下自己，研究服务对象。实际上，服务就是要以服务对象的需求和满意度为中心，定义所做的一切。
马化腾说产品经理每个月必须要做10个用户调查，关注100个用户的博客，收集反馈1000个用户体验。此外，马化腾还强调，产品经理不能为了自尊心而战。
腾讯系的所有产品经理的视角，基本全部是「用户的使用视角是这样的」、「用户的使用场景是这样的」、「这个时候，用户的痛点是.....」。而有一些菜鸟级的产品经理，他们会有这样的视角「我认为」、「我觉得」，用一个华丽的知识体系来支撑他们闭门造车，对整体服务流程没概念。
菜鸟级的产品经理，往往认为自己做一个东东，丢到互联网上，奇迹就会发生。所以，他们对一个产品的终极设想，是版本开发完毕后上线的一瞬间，就如同天真的小白少女，对爱情的终极设想就是穿上婚纱走向王子。
而经过腾讯系统训练的产品经理，非常清楚，第一个版本丢到互联网上，等待他们的只是未来无尽的服务，一个循环优化的开始：
数据反馈，优化特性，优化服务；
数据反馈，优化特性，优化服务；
数据反馈，优化特性，优化服务；
……
所以，创业者要自问再自问：
我提供的到底是什么服务?这个服务是强需求，还是弱需求?
我有能力控制一个完整的服务流程，并保证输出品质吗?
我拥有提供这个服务的核心能力，并不断提升核心能力吗?
一个完整的服务流程清晰后，才能知道，这个团队的核心能力是完备的，还是有缺失?还是有重要缺失?相反，有些创业者的核心能力，就是把网站搭起来便以为结束了。
就如同我前面所说的，ATM机提供服务的核心能力是钱，持续有现钞，才能维持基本面。而那些只是搭个网站的创业团队，就只是做了个ATM机的空壳子，根本提供不了ATM机的服务。
有些创业者会想，我先将这个架子搭起来，然后等我拿到钱了再不断优化，引入强大的资源，进而就可以为用户服务了。面对这样天真的创业者，我默默想：您这是过着二次童年，憧憬着一个童话故事。实际上，这里是互联网的成熟时代，是成熟猎人间的厮杀。
