我的老板是一个逻辑思维和掌控欲望非常强的人。
所以，他对汇报质量要求非常高，共事几年下来，老板对我的印象是：汇报内容没有有效信息，不知道你想说什么。每次汇报老板提出的问题都没有办法回答，导致汇报压力都非常大，久久的就变成不想汇报、懒得汇报、不敢汇报。由此引发了很多问题。
最近新招了一些同事，都很年轻，和老板沟通都很顺畅，做事很轻松。几次汇报老板都立即得到了他想要的答案，和我一对比，高低立判！
他们是怎么做到的？
我觉得要先要从自己的心理找问题，我的汇报动机是什么？我的汇报动机是“让老板知道这件事我做过了，这件事就过去了，你别来找我的麻烦”，属于结果汇报，或甩包汇报。比如前两天一次安全检查，发现两个高危漏洞，老板让我处理，处理完后，我和老板说，“两个问题分别是一和二，已经解决了，我计划让A去做什么事，以后就不会再发生”，老板问为什么会有一？我说“不知道”，这事也就过了去了。
第二天，另一个同事汇报，他的汇报是“两个问题已经解决，是由于什么原因导致的。龟裂君已经安排了A去做什么事解决这个问题，以后就不会再发生了”
老板说，你看，人家的汇报解决了我的疑问。你的汇报根本就没有“有效信息”
上下一对比，所谓的“有效信息”就是解决老板心中的疑问。
问题一和二，确实解决了。但是老板心里想的是为什么会导致一和二，然后判断你布置的工作是否有效。但我的汇报里并没有解决老板心中的疑问，所以最终产生了一个无效的汇报。
如何汇报？我在知乎上看了一篇文章，结合自己的的一些想法。
汇报应该分为“启动汇报”、“过程汇报”和“结果汇报”。
启动汇报是提问。
比如老板布置任务，龟裂，你去做一个项目上线的计划。
那我就得从执行的背景、场景和效率的要求产生三个问题：
1.这个计划是给谁看的？
2.会在哪些场合呈现？
3.计划什么时候完成项目？
4.对计划本身是否有节点要求？
只有了解前因后果后才有做好这项工作的基础。
在执行过程中，需要进行过程汇报，过程汇报就是反馈。让老板知道你的进展，或者在执行过程中遇到问题，向老板要资源要条件。
报告老板，我在做这个计划时发现，有几个问题。
1.老板6月20日上线，产品的形态是有圈子+新闻+视频。
2.但从目前整体产品方案没有出来，不管这么样也要预留一个月的时间周期开发。所以，必须要在5月10号完成产品设计并和研发进行评审，时间上才赶得上。
3.目前整体方案涉及了社区、新闻、视频三大板块。每个板块的开发周期预计是在一个月左右。如果并发执行，需要三组人马，但目前只有一组人马。需要增加1组人力资源。
计划本身不是目的，是因为老板要执行结果，才让我做计划。所以，在汇报时，先要向老板汇报6月20号，到底计划做成一个什么样的东西。让老板脑子里先有一个整体的认知。然后才是问题。否则上来就说问题，老板时间不够啊~人不够啊~老板根本搞不清楚你说这个的目的是什么。要人要时间，做什么呢？能做成什么呢？要是老板啥也不懂，给了你时间和人，你辛辛苦苦做出来的东西，老板说，我操，你要了这些资源，做出来的不是我想要的啊！谁要你做这个啊！你就傻逼了。
所以，汇报的另一个很重要的目的是和老板同步预期。
最后是结果汇报。结果汇报就是复盘和执行方法。
老板，这个计划我做完了，你也认可了，我们来聊聊。
1.在设定计划过程中出现的问题，比如，在写计划的时候，我只是根据时间节点去做了一个倒推，太理想化了，今后在设定计划的时候，除了会拆解任务，还必须要提出实现计划需要什么资源。
2.老板，计划出来的，但计划只是一张表，我需要和全团队同步，大家每天都盯着计划，我每天和大家开站会同步进度才有可能完成计划。
我想老板这才会满意！
最后，知行要合一，
