一、规范化 vs 人性化
根据我多年软件行业的从业经历，发现一个有趣的潜在职业规律：优秀的销售人员可以成为后台老板、优秀的研发人员可以成为总经理，既懂研发又有销售能力的人员可以成为董事长。
这个规律是由个人自我价值认识所决定的，优秀的销售人员在积累了足够的人脉和一定的经济基础后，一般都不会甘心屈于人下打工度日，而是努力自主创业，建立自己的企业，成为自己的老板；优秀的技术人员，除了具备令人信服的技术实力外，一般都有良好的沟通能力，容易得到领导的认可，所以逐步就会走上管理岗位，同时由于技术出身的自我价值认知决定了这种人对技术的追求超过对金钱的追求，也就更加容易得到老板的信任，高级管理职务的托付也就成为了可能；对于另一类特殊人员，技术出身但又不甘于平凡，会主动身兼技术和销售职能，随着技术的提升、人脉的积累和经济的自主，创建自己的企业就成为了首选。
我始终觉得这不是一种健康的、专业的软件企业人员职业成长路线，更多的是一种传统手工作坊的味道，人性味儿十足但标准规范欠缺。
作为现代的软件企业，应该建立清晰的岗位职责体系、明确的人员考核标准，将合适的人放在合适的岗位上才能发挥出最大的企业价值，而不是由管理者个人的认可和信任来恣意打破这种管理机制。
这就涉及到人性化、规范化哪个更重要，以上的规律实际上是人性化超越规范化的体现，而我认为先得规范，在此基础上再人性化，即人性化只是对规范化的补充、完善，而不是替代。
二、规范化管理
规范化管理首先就要立规矩，所谓“无规矩不成方圆”，最重要的两个规矩就是岗位职责体系、人员考核标准。岗位职责体系就是“你该做什么”，这是底线；人员考核标准就是“你做的怎么样”，这是天花板。在底线和天花板之间就是你自由腾挪的空间了，我们不能突破底线，这样会受到惩罚，但是我们可以突破天花板，而且会受到奖励。
随着人员能力和素质的提高，天花板会越来越高，这样我们在其中腾挪的空间就会越来越大，更容易激发出潜在的创新能力，又进一步提高了突破天花板的几率，从而形成企业发展的良性循环。
如果人为的随意调整底线和天花板的高度，也许可以给一些人更大的腾挪空间，但对于大部分人员而言，会产生一种不安全感，显然这对人员的稳定性和创造力都有极大的破坏作用，因为在腾挪的过程中，不知道什么时候空间会突然发生变化。
当然规范也要有度，流于形式的规范除了能装B外，就只会有负面效果。
三、人性化管理
所谓人性化管理，就是在规范化管理所建立的空间中，提供恰如其分的引导，从而能够愉快的、高效率的达到甚至超越天花板。特别要注意，人性化管理的目标是使员工达到甚至超越天花板，所以一切人性化管理的制度、活动都要围绕这个目标制定。
然后，现实中由于各种缘由，人性化管理没有正确的目标导向，甚至就没有目标导向，流于形式，这种人性化管理不但会浪费公司的资源，甚至会消耗员工的稳定性和创造性。例如大家都在搞的团建，大部分团建都是一起吃吃喝喝而已，甚至由于一些细节组织的疏忽，反而会引发人员之间的矛盾。但如果我们给团建设定一个目标，如本次团建就是增强项目组人员之间的默契配合，为此专门设计一些团队配合的小游戏，甚至准备一些小礼品，相信团建结束，大家都有收获。
四、总结
企业的管理就是对人的管理，尤其对于从事脑力劳动的软件企业，对人的管理就更加重要。我比较崇尚“无为而治”的思想，这里的“无为”不是不作为，而是在定立了规矩后，让员工们在底线和天花板所构建的空间中自由迸发创新的激情和灵感，并以人性化管理作为催化剂，进一步引导和催化这种氛围。反之，如果有过多的干预，甚至制定很多繁琐、臃肿的规范制度，这就是“乱作为”了。
