尽管人们都知道“良药苦口”、“忠言逆耳”，然而一方面，大部分药都是普遍药，而非良药，很多的言也非多么地良，仅是不坏而言，另一方面要使受言者接受“良药”、采纳“良方”，实际上也并非易事。所以进言者要想自己的提议被采纳、应用，并非易事。
在我之前的一篇文章《缘何事后诸葛亮？》里讲到，我们身边之所以有那么多“事后诸葛亮”存在，一个重要的原因是我们的文化阻碍了我们畅快的表达自己的想法、建议，但是实际上这种文化、或者说氛围在很多很多企业、场合都存在，所以“事后诸葛亮”的内因是我们作为进言者不够聪明、缺乏智慧……
在企业中，很多时候，企业的中层管理者能够直接接触到顾客、供应商及各部门同事，因此他们往往汇总了各路宝贵意见。他们所处的位置利于其判断某种产品的市场成熟与否，或者提早觉察出某合作项目可能不会成功。但在自上而下的等级制下，他们担心自己的提议一旦效果不理想，反而引火烧身。出于太多苦衷，他们不得不屈从于上级，并对其想法和关注的问题只字不提。而即使中层管理者敢于直抒己见，仍有大多数人对如何向上级推销其提议感到困扰。他们很难在公司决策制定初期主自己的提议上升到“战略”层面；他们甚至无法参与到此类讨论。有研究表明，高层领导常常摒弃下属所提宝贵意见，大部分原因为：如果高管认为这些意见与公司业绩关联不大，就不会给予足够重视。所以，中层管理者不得不想方设法改变高管的成见，也就是要智慧的进言。
一家能源公司的工程经理，我们姑且叫他小明，想向老板介绍一项更安全、便宜的天然气净化技术。如果他的老板，也就是公司总经理没有一年前选用现行的净化系统，小明的推荐本该不会太难。可事实是，用小明的话说，这一过程需要“十分小心”。幸好，在过去的几个月中，出现了不少关于新技术的正面用户评价，于是小明给总经理和其他几位高管作报告的时候巧妙提到了这些评价。他还详细比对了两种系统，并以两者在同类工厂中的实施情况为例，进一步阐明新系统可以更高效地去除污染物，而且每年能节约70万美元的成本。但总经理仍持保留意见，于是小明请了一位老板信任且尊重的清洁能源专家，来讲解新技术的优越之处。公司最终采用了新系统。也就是说小明的建议最终被采纳了。
基于我的实际工作，我越来越相信同样的话出自不同人的嘴里，其效果绝对可以有天壤之别的，我常常开玩笑说，同样给客户的建议，出自我的老板的口中（老板50多岁，有很多众所周知的光环）和出自我们口中，效果绝对完全不一样。所以，作为进言者，我们在劝说上司时可以提供一些背景信息，比如提供个人能力的有力证明，增强自身可信度等，往往就能达到事半功倍的效果。尽管说服上司仍需多方努力，但通过一些劝导方法，中层管理者能够提高成功的概率。比如前文小案例中中提到的小明，他情商很高，既展示了自己的方案，也没有公然指责总经理对现行系统的投资失误，让其难堪。此外，他还援引同类公司案例作为强有力的，并巧妙借助外部专家来其观点。
所以，实际上，进言能不能够被采纳，除了希望有一个开明的建议对象（通常是工作中的上级）外，更重要的是进言者自己要懂得技术、方法，能够智慧的进言。
