在不同的约束条件和因缘际会下、以不同的方式、从不同的方向，共同走向产融结合，贯通产品经营与资本经营的互动和循环，一步步实现企业成长，推动着产业整合。
1、潍柴的实业模式
谭旭光踏实的作风使得在印尼进出口业务，由原本的六七台变成了当年360多台的出口。临危任命后，补发工资，争取银行贷款，转变作风雷厉风行，狠抓管理精兵减员，强化经营降本增效，潍柴逐步由弱变强。
变强了的潍柴与重汽存在矛盾，改制上市，走出体制。此后，通过重构经营环境（巩固下游、稳定上游、提升管理、优化股东结构）抵御了与重汽决裂造成的影响。
潍柴并购湘火炬后，各大业务板块齐头并进，在各自细分领域处于绝对优势。后续通过跨国并购的方式，收购法国百年公司博杜安发动机公司、意大利法拉帝公司，迈出国际化的一步。完成了唐万新（一个失败了也是英雄的人）未完成的事情。
“我的剑留给能够挥舞它的人。”——查理·芒格
雄才大略的企业家是产业最稀缺的资源。——王明夫
2、复星的投资模式
创始人郭广昌在完成资本和营商经验的原始积累后，逐步转向以企业股权为投资对象，一步步走向并购、重组和股权投资，并发展培育出专业能力和团队，将并购重组和股权投资变成了公司的商业模式和核心能力。
在组织上形成了“总部-产业集团-专业公司”的三层次运行结构。而经营模式以认同复星文化的企业家团队为核心，持续融资，持续发现投资机会，持续优化管理为圆周的正循环和平衡发展模式。
“今天我们选择挑战，道路充满艰辛，更有无限机遇，我们要全力以赴，创造人生奇迹，让我们从现在开始对人感恩，对己克制，对事尽力，对物珍惜，修身齐家立业助天下。”——《复星精英宣言》
并购重组和投资也是一种商业模式，他是区别于产品经营的另外一种绝然不同的方式，它需要企业家非常专注的核心价值观，以及整个组织体系的核心能力的成熟。
3、思科红杉的“企业+基金”模式
思科1984年创办于斯坦福大学，1986年生产出第一台路由器，掀起了一场通信革命。1999年在纳斯达克上市。红杉资本创始于1972年，是全球最大的VC。累计投资了数百家公司，也是思科早期大股东。
思科真正的强势崛起，是在上市之后开始的，号称并购之王。思科竞争战略和成长路径就是在IT行业，地毯式的扫描和并购一些新的技术新公司。他最担心的就是颠覆性技术出现整体的替代了此前的网络技术。由于思科是上市公司，并不适合直接以VC的角色进行投资，他需要有一家vc与自己配合，共同来完成这个任务（对全球新技术评估、投资的过程）。思科利用自己的技术眼光、产业优势和全球网络，发现新的技术公司，对项目进行技术上和产业上的判断，把项目推荐给红杉投资。而红杉则扮演风投和孵化的角色，与思科形成战略联盟。
这一模式的运作机理和成功逻辑就是：资本市场机制+产业整合效率。
要研究中国的商业案例，去梳理、认知、解释一个个产业的演变史，就像社会学做田野研究一样，才会成就事业的高度。
