一、个人目标：
1、创造有生产力的沟通；
2、谈判能力、策略的提升；
3、倾听、提问，多于阐述；
二、沟通过程：
（1）沟通准备：
a.内容、目的；
b.衡量员工状态、价值观、主张下意识的行为模式，可能的障碍（想法、立场、对抗）；
（他的优势是什么？他要发展的是什么？压力是什么，压力下的反应模式？）
受害者—引导思考：我有哪些问题？
大反派—引导思考：一个正常且理智的人为何针对我？
无助者—引导思考：我现阶段的目标是什么？
c.沟通思路：提问、设计等；
（2）第一道防线：40%精力
目的：引导对方放下戒备，打消被指导的感觉；
a.关注对方感受，回应并引导；
b.描述事实，而非评判；
c.不同的人采用不同的沟通方式，对对方正向期待，激发对方善意的一面；
（3）第二道防线：60%精力
目的：高效阐述，关注氛围；
a.关注并纠正立场，阐述行为对对方的影响与阻碍；
b.强调目标的一致性，讨论下一阶段如何做更好；
不带评论的观察，是人类智力的最高形式。
（4）转换问题，收获更多信息：时间-空间-角色维度；
如：如果1年后，你是你的直属领导，你会如何看待现在做的这份工作与成果？
三、沟通障碍：他人信任、表达风格、立场不一致、信息接收顺序；
倾听是产生信任的渠道；
四、沟通可以结果为导向：先说结果，再听反馈，最后表达。
（1）以目的为导向，进行促进行动的沟通。
（2）更高维度，找到共同目标，进行拆解。
五、不同level对话的心理制约
（如何激励老虎—清晰表达与陈述：让他觉得事情是被掌控的）
（思考上级想听什么，而不是我想回报什么）
沟通风格：
1、强势也比担心好，人都是慕强的；
2、女性更容易重视感受，轻结果、目标；
推荐书籍：《关键对话》、《高难度沟通》
获取信息的渠道（如听、读、写）会影响认知与思考方式；
六、时间管理：
（1）记录时间分配，考虑干扰项/人员如何调配回应能保护专注力连贯；
（2）高回报时间，做高回报活动；
其他信息：
1、人一般会在沟通时，先把自己最近思考的事情说出来，可以通过提问引导对方思考和纠偏；
2、不要进入辩论环节；
3、不要再同一水平/维度辩论，要转换视角；
实际应用：
1、绩效面谈实操：
（1）目的、场景；
（2）介绍事情-听取反馈-肯定、托举、聊感受，表达预期的共识-根据共识提问阻碍（如：还有呢？）-沟通理解的偏差（为什么一定要做下属不太认可的事）；
a.找共识，话题开始尽量找让对方认可的话题；
b.听需求，让对方把话说话—先共情（发生这样的局面也很意外，不希望发生）—沟通共同目标（如：团队真正希望的结果是什么？绩效？还有呢？还有呢？）—提出明确具体的要求；
