管理和领导者的蜕变
当一个企业在成长并发生变化时，那些在管理和领导岗位上的人也需要技能和个人能力方面的成长和改变，以更好的履行其岗位职责和任务。例如，初创型公司与市值达到几百亿公司的管理者在工作职责与时间分配方面是非常不同的。
一般来说，世界500强那样大型组织的领导者是经过许多年的经验积累逐级成长起来的，而初创型公司的领导者则通常要么是公司的创始人，要么是初创团队的成员。这样的例子很多，不仅包括以上提到的，还包括其他一些为人熟知的名字，比如Facebook 的马克·扎克伯格、甲骨文公司的拉里·埃里森（ Larry Ellison )、阿里巴巴的马云、华为公司的任正非、李宁体育用品的李宁等。要理解创始人或初创者推动自己公司成长所经历的转变，就首先要考虑他们是谁。
虽然，组织或团队的初创者具有很多优秀的才能和对组织的控制能力。且在组织成长早期，领导者的典型属性对公司来说也是有利的，而且是必需的。羽翼未丰的企业或团队确实需要领导者有强烈的方向感和无底线的献身精神，让所有的事情正常进行。此时，一位了解所有环节的运行流程并能注意到最小细节的强制型领导者 ，会对组织或团队运营有着巨大的积极影响。然而，随着组织规模的扩大，创业型领导者做事的典型路数（和个性）可能就开始对组织的成功造成不利影响。特别是，公司中每个人可能都已经习惯于将几乎每件事，不管大事小事，统统提交给企业或团队领导者来决策或做最后的审批。
换句话说， 这个时候领导者可能已经不知不觉地成为了组织或团队发展的瓶颈。而更大的隐患是，如果领导者一不小心，整个组织或团队就会普遍存在能力不如领导者的员工。尽管公司规模增大了，也增加了许多经理人和专业人士，但企业的高级领导者仍将是公司中能力最强的人，如果不是所有部门，至少也是某些领域中最强的。这意味着， 组织领导者不能使公司的能力提升超出他本人个人技能的范围，而这种情况也就限制了组织能力的整体提升与发展。
推动企业或组织持续成功增长的另一个障碍是人们更倾向于按照过去取得成功的方法重复进行。如果一个成功模式在过去可行，并因为成功的结果得以强化，就很容易被反复使用（即使环境和条件发生了变化后，也会被重复使用）。类似的，通过“要求做好所有正确的必须要做的事情”，来体现领导者个人意愿的方法也会把优势转化成组织发展的局限性。
因此，当组织成长后，组织或团队的领导者必须秉承三个关键理念：
实际上，随着组织和团队的成长，领导者的角色重新定义也是必要的。首先领导者需要确保公司或团队有一个充分沟通和共识过的明确愿景。人们需要知道公司在向着哪个方向发展，从这层意思上说， 领导者就是负责绘制蓝图并与他们的团队一起使组织走上正轨的人。组织的最高领导者负责支持公司实体发展的大局，确保将重点放在创造优势、克服局限性、应对竞争、以及识别出要提升的领域。这个功能被称为“战略性组织发展”。组织的高层领导者不负责具体的组织发展计划，而是由他们负责精心安排整个过程。同时，组织领导者需要重点确保组织有明确定义的组织文化，及制定有效管理公司文化的办法。在所有这些领域，企业的组织领导者只是要负责明确指出“做什么”，而不是“怎么做”。
在企业或组织的整体发展阶段，组织领导者的职责需要他们成为一名战略领导者，将工作重心放到企业的未来发展方向和长期发展目标上，而不是做具体工作或管理日常运营。
