秩序能否形成，取决于信息是否产生……建立秩序的关键在于创造信息。

知识管理大师　野中郁次郎Ikujiro Nonaka

【导读】

为什么几乎在所有组织里，“沟通不畅”都是最大的问题？在组织管理中，信息是怎样发挥作用的？

为什么有些组织非常敏捷，而另外一些组织却寿命很短？如何使组织具有“智能”？

为什么“沟通不畅”在组织当中是一个非常普遍的现象呢？在我工作过的每一个组织里，员工都将“沟通不畅”列在问题清单的首位。的确，我对这种现象已有些熟视无睹了。后来，我认识到：沟通不畅只不过是表面现象，它掩盖了其他一些更具体的问题。多年来，我总是对“沟通问题”作出一种想当然的反应，却没有对其进行深入剖析。起初，我让人们先把这个包罗万象的短语放在一边，“告诉我一些更具体的事例”来说明沟通方面所存在的问题。我相信，这样才能找出“真正”的问题所在，也许，它们可能与沟通一点关系都没有。

现在，我知道我错了。我所遇到的难题并不是人们不清楚真正困扰他们的是什么，他们是对的，他们所碰到的问题确实与信息有关，让他们找出更细化的问题，实际是在引导他们朝错误的方向走，因为真正的问题远非我们所能想象。许久以来，我们陷于困境的根本原因，都是我们对信息的本质缺乏真正了解。比如，信息是什么？它是怎样发挥作用的？该如何与信息打交道？

我们的错误之处，在于一直将信息当作“物品”来处理，也就是把信息看作有形的实体。你可以触摸它，将它从一个地方传递到另一个地方，还可以实现传递前后的一致性。人们可以对“物品”进行管理。

几十年来，在信息理论中，信息都被看作有形的实体，它一直被当成可度量的概念，人们可以用比特和字节对信息进行计量、传送、接收和存储。信息可以像物品那样，被我们从一个地方转移到另一个地方。甚至对于传输线的带宽或者计算机的能力，我们都是用它们所能够处理的信息量来衡量的。由于太关注信息的“物品”属性，我们就无法再从其他的角度来认识信息了——比如信息的内容、特征和行为。信息的平稳、连续传输仍是信息技术发展的关注点。工程师和领导者都希望信息能够百分之百在系统内传输，丝毫不受其他事物的影响。

我觉得，是信息理论的发展历程让我们陷入了困境。实际上，我们对信息根本没有认识清楚。

对信息的错误认识源于我们思维方式的改变。还记得我们小时候玩的“传话”游戏吗？一个人将所听到的内容小声地告诉下一个人，如此这般地进行下去，内容往往在传递过程中变得面目全非。我们一边享受着游戏带给我们的快乐，一边惊叹于信息的千变万化。年轻的时候，我们对信息的动态特性非常感兴趣：信息是飘忽不定的，而且不断变化。但是，一旦涉及组织管理，我们就把先前的经历忘得一干二净了。我们希望信息是可控的、稳定的和循规蹈矩的，并希望能够对其进行管理。

在新兴科学领域，信息的内涵已发生了很大的变化。信息不再是我们过去所熟知的概念——有限的、可计量的、可通过电子邮件发送的“物品”。在最新的进化与秩序理论中，信息是动态变化的核心要素。离开信息，生命无法产生任何新的东西。若想实现新秩序，信息是绝不可少的重要角色。

任何生命都是通过信息将自己组织成一种形态的。生命系统的结构是不稳定的，整个生命就是一个不断组织信息的过程。一个将自我概念推到极致的生动例子是提出这样一个问题：我是谁？我是处理信息的实体结构呢，还是非实体的信息通过自我组织而最终呈现为实体形态？

虽然我们感觉自己处于稳定的形态，但我们的身体却无时无刻不在发生变化。乔普拉（Chopra）是一位名医，也是哲学家，他喜欢这样解释：我们的皮肤每个月更新一次；我们的肝脏每六周更新一次；甚至我们的大脑也是如此，每经过一年，大脑中宝贵细胞的碳、氮、氧的含量都要发生改变。通过新陈代谢，我们每天舍弃不再有用的细胞，并从其他生命体中吸收营养而产生新的细胞。乔普拉说：“我们每个人都更像河流，而不是固化的实体。”尽管要进行实物的交换，但我们仍保持稳定，这完全依赖于我们体内信息所具有的组织功能：

人体内的任何地方，都是两种东西的结合体：一部分是信息，另一部分是有形的物质。与有形物质相比，信息的生命周期更长一些。这使我们认识到，记忆一定比物质存在得更为长久。那细胞又是什么呢？细胞是记忆单元，它在自己的周围保存了一些物质，并形成某种形态。人的身体则是记忆单元的家。

詹奇在描述所有生命的这一共同现象时，存在这样的疑惑：应该把自组织系统理解成一个能够组织能量的物质结构呢？还是理解成能够组织物质流动的信息处理过程呢？他最后的结论是：“最好把自组织系统看作一个能够使自己呈现出实物形态的能量处理过程。”生物学家罗斯由这个结论提出了一些意义重大的疑问：“在生物体的整个生命进程中，尽管各组成部分都经历了无数次的更新，但其形态还在，虽然形态会改变，却能一直延续下去。那么，生物体的形态是如何建立和保持的呢？有生命的生物体究竟是由什么构成的呢？”

生命使用信息来构建物质的形态，从而形成了我们看到的各种各样的实物结构。从“information”（信息）这个词的拼写中，我们可以看到“in（在）-formation（形成）”，这不恰恰说明信息的作用吗？但我们并没有把信息看作形成的过程中必不可少的一部分，因为我们周围的实物形态都是可看可触的。这个表象欺骗了我们，以至于我们把系统的实物形态与其构建过程混为一谈了。实际上，真正的系统是充满坚持与进化的一系列过程。作为过程的结果，信息以不同的形式展现出来。当新的结构成形时，系统就完成了对自身形态的调整。

在不断变化发展的动态世界里，信息发挥着非常重要的作用。信息是无形的参与者，直到其呈现出实物形态时，我们才能看到它。我们无法看到、触摸到或者感受到的东西确实存在着，并具有影响力。信息似乎正在管理着我们。

一个系统若想保持活力，就必须不断地产生信息；世界若想不断发展，也必须不断地产生信息。如果没有新的信息产生，或者信息仅仅是对现存的一切起保护作用，那么，最终的结果必然是消亡。封闭的系统随着能量的损失而逐渐失去生命力，最终必将如热力学第二定律所述那样走向消亡。生命的源泉是新的信息。所谓新信息，是指新奇、不寻常的信息，它们通过新秩序的形成而呈现出新的结构。我们要确保信息在整个系统中流动，让信息打破当前的平静状态，渗透其能触及的所有事物，这样就可能产生新的生命。因此，我们需要找到获取信息的新方法——不是管理而是鼓励，不是控制而是激发。那么，我们应怎样更多地创造这种令人惊奇的生命源泉呢？

信息是一种独特的资源，因为它能够生成自己。对组织来说，信息有点像太阳能，永远不会枯竭，每一个新的信息都可能有不同的解释。只要在共享环境下进行交流，信息就会大量地产生。这些新的信息需要自由。信息必须能够自由地流动，以便发现各种各样的新伙伴。信息的重要来源就是混沌的自主性。混沌状态下，系统在每一刻都是不同的。面对这么丰富的信息，科学家们一定会更仔细地观察混沌系统的行为，以免漏掉什么内容。

当然，这种自主性恰恰是我们力图避免的。我们不希望信息随意传播，然后又生成新的信息，最终导致混乱。管理的任务就是加强控制，确保信息的完整性，将信息向下传递并保证不产生新内容。保证信息不丢失是重要的管理职责。最终我们还是需要信息在组织内自由流动。另一方面，我们有足够的理由严格地对待信息，因为无拘无束的信息已经导致了很多灾难性的后果。

然而，既然信息是保证组织生命力的重要资源，我们就必须放弃对信息的控制，让信息本能地实现自由流动。我们在自己的组织里也要这样做。信息是建立新秩序所必不可少的，这一秩序不是我们强加的，而是自然生成的。所有生命系统都是这样利用信息的。那么，我们能否充分发挥信息的威力，在组织里建立更高的秩序呢？

组织也是开放系统，与所有其他生命体一样，也是按照自组织动力学原理运转的。因此，信息也具有组织功能。为了让我们的组织也拥有自组织能力，我们必须像生命系统那样对待信息。我们必须建立更为自由的信息获取途径，以便能够灵敏地捕捉到新信息。实际上，没有任何一个物种要试图去控制信息，它们只是对正在发生的事情时时保持着警觉。具有讽刺意味的是，即便是最简单的生命形式，似乎也比我们人类更有自知之明。在很多科学领域，我们都能粗略地领悟到：生命系统搜集信息的目的不是保持自身的现状，而是进一步成长并获得新的能力。

普利高津甚至在观察“非生命的”化学反应时，也看到了“沟通过程”。这促使他对此进行了深入思考。他得出了非常让人惊讶的结论：在某些无生命的化学溶液中，一些分子与另一些分子通过沟通建立了新秩序。在他所进行的化学钟实验中，在某种状态下，分子的随意混合变成了协同行为。比如，黑乎乎、毫无生机的溶液突然之间开始周期性变化：开始是蓝颜色，然后变得清澈透明。分子完全同步行动，步调一致地改变它们的化学特征。普利高津记述道：“最令人惊奇的事情是，在肉眼能够辨别的距离内，每个分子通过某种方式知道其他分子将同时做什么。这些实验很好地说明了分子之间是如何沟通的。在生命系统中，出现这样的情况不足为奇，但是非生命系统中也出现这样的现象真是太不可思议了。”

如果一个系统具有处理信息的能力——捕捉信息并作出反应，那么，这个系统就具有一定的智能。拥有智能的系统能够感受到周围正在发生的事情并给出解释。人工智能研究人员认为，仅仅关注实体的各个组成部分是无法清楚认识智能的。一个有生命的实体甚至无需大脑也能拥有智能。当组织具有处理信息的能力时，我们就认为这一组织具有了智能。系统处理信息的能力越强，智能水平也越高。

葛瑞利·贝特森在定义“智能”时也提出了类似的标准。任何一个实体，如果能够产生和获取信息，并利用信息进行反馈或自动调节，这个实体就具有了智能。这些定义有助于我们对组织的智能进行深刻的思索：为什么有些组织显得非常敏捷，而另外一些组织却寿命很短，还有一些组织仍在重蹈覆辙呢？我们应该确信，组织智能不仅仅存在于少数专家、领导者身上。组织智能是整个系统的能力，这种能力决定着组织如何向新的、有否定含义的信息开放，以及这些信息如何能让组织中的所有人都给出有效的解释。

做任何工作都离不开信息。我们对信息资源的渴求十分强烈，如果我们得不到真实的信息，就会虚构出信息。如果闲言碎语在四处传播，这往往表明人们缺少真实的、有意义的信息。既然我们都需要不断从信息中获得营养，那么，人们将“沟通不畅”列为最突出的问题之一也就不足为奇了。信息有助于人们把工作做得更好，这一点大家都心知肚明。至于何时最需要信息，大家心里也最清楚。

我们生活在僵化的层级组织已经太久了。赫尔曼·米勒公司前CEO马克斯·德·普雷将层级关系描述为“所有关系中最肤浅、最愚昧的”。因此，我们若想学会如何在开放、智能的组织中工作与生活，还要花费不少时间。我们要与信息建立全新的关系。信息的生命特征让我们心怀喜悦。我们并非对任何的混乱状态都抱着开放的态度，而是要在日新月异的世界里，有效地对外部环境作出反应。生命系统最有价值的特征就是富有弹性，而要建立富有弹性的组织，信息是至关重要的。

回想一下通常我们是如何处理信息的吧。我们知道信息的重要性。但是，我们处理信息的方式使信息完全失去了生命特征。比如，我们对新奇的东西丝毫不感兴趣。尽管我们获取了干扰与波动信息，但通常是计算一下它们的平均值，这样的统计数据让我们感到很舒服。我们习惯于寻找大量数据、重要趋势以及重大变化。在当今世界上，我们以为可以设定一个正常指标，然后根据这个假想的指标作出各种各样的决断。我们努力去消除差异，按标准行事。但是，在生命世界里，新奇只能通过差异呈现出来。我们若对差异不感兴趣，就看不到任何变化，也就无法对变化作出反应。

即便我们注意到了新信息，往往也会把它们扼杀掉。我们不在意丰富多彩的可能性会让自己得到怎样的新认识，我们自以为够聪明的了。我们不愿意停留在混乱状态。我们更愿意快速作出决策，而不是作出聪明的决策。我们总是这样说，“应付一下吧”或者“该作出决定了”。我们总是按照僵化的思路往前走，完全忘记了多方探索更有助于全面认识世界。很久以来，我们习惯于说恭维话，让事物显得更完美，或者让某些人根本接触不到信息。这样做，我们的组织就将因缺乏赖以生存的信息而走向消亡。实际上，真正的信息是多种多样的，可能是有否定含义的，或者是充满新奇感的，它们对系统进行干扰，让系统聪明地应对外部影响。

在渴求信息的世界里前行也并不那么可怕。我们自身对信息的解释能力是至关重要的。无论个人还是团体，我们的角色都是信息解释者。我们决定该注意哪些信息，以及要抑制哪些信息。我们对此是非常在行的，但有这么丰富的解释，又有新的观察视角，我们仍将受益不浅。我们可以在更多的地方打开更多的信息大门，筛选出哪些是不明确的、复杂的，甚至是关系不大的信息。有一个组织将信息比喻为大马哈鱼。只要把组织建设成为完美的溪流，信息（大马哈鱼）将流向它该去的地方，它会逆流而上，游到可以产卵的地方。组织的工作就是要保证溪流的清澈，这样，信息就可以顺畅地流动。最终的结果是：数不胜数的新想法和新方案。

另一个组织通过改变对信息的认识，使人与信息之间建立了新的关系。过去，他们认为“信息就是权力”；而现在，他们把信息看作“营养”。这种转变使他们认识到这样一个现实：信息对任何人来说都是必不可少的，与缺乏信息的人相比，拥有更多信息的人会更加智慧。

信息是从不确定性中产生的，甚至起源于混乱状态。因此，信息具有不可靠的特征。既然生成信息的过程是不确定的、让人感到意外的，为何我们还希望信息进入我们的组织，并在寻求秩序过程中与信息建立伙伴关系呢？没有什么事情比越来越多的不确定性更让人恼火的了。在过去的若干年里，我们对不确定性有很强的忍耐力（因为我们别无选择）。事实上，我们不选择忍受，就将选择逃避。对问题无法透彻理解，有些问题又不容易找到答案，这让我们很苦恼。将关注点放在一个要素上，对付着拿出一个解决方案，就能让我们快速地逃离这种困境。我们可以假装没有看到我们不曾理会的要素，遮住眼睛就觉得安全多了。令我们害怕的是，如果我们睁开眼睛，这些未予理睬的东西只能增加我们的痛苦。尽管经验也告诉我们：对于实际存在的东西，如果我们有意怠慢它，那么往往会遭到更多地“偷袭”。

我们觉得生活中不应该有不确定的或出人意料的事情，因为我们固执地认为，预测与控制都是可以做到的。我们仍然相信，世界这个“机器”的每个组成部分都是可以控制的。我们坚信自己能够且必须知道真实的世界究竟是怎么样的。我们一直认为，将系统建立成为一个整体的是我们，是我们的领导力。给万事万物带来秩序的是我们的智慧，而不是广泛分布在组织中的智慧。当事情变得不明确、混乱的时候，我们一定会很担心。不确定性是在要求我们考虑更多的变量，而混乱则说明我们对其知之甚少。我们不可能无限制地控制太多的要素；即便在我们的控制范围内，被控制要素还会试图挣脱我们的控制，不经意间，我们就陷入了混乱状态。在这种压力下，人们就会把新奇的信息过滤掉，不去关注新的事物。因此，过去我们这样做也是可以理解的。

但是，有一种办法能让我们摆脱不确定性带给我们的恐惧：只要我们回过头来重新审视系统，将系统作为一个整体来看待。同时，还要考虑其他一些也在发挥作用的过程。我们的领导力是保证系统有效运转所必不可少的，但更重要的是，系统本身也具有保证目标实现的自组织功能。

这是一种全新的视角，而且要求我们掌握新的技能。我们都必须学习如何在工作中相互支持，并且要认识到：智慧是分布在整个组织内的，为别人提供真实可靠、富有意义的信息是我们的义务。有这些信息的帮助，任何人都能更加从容地应对自己领域内的问题和困境。过去是领导者亲自出马解决问题，结果往往还不能令人满意。现在，领导者不用出面来逐一地解决问题了，也不用再沿着受限的渠道小心翼翼地传递信息了。过去，领导者总是谨慎地监控，确保信息在渠道内传播，安全地传送给信息接收者。根据大脑功能的机械模型，过去这样对待信息无疑是非常正确的。早期的大脑生理学理论认为，信息的传递是逐步进行的：从一个神经元传递给另一个神经元，这与领导者曾经的做法类似。但现在对脑功能的描述完全不是这样的。这些新思想使分布的信息更具开放性，能够更灵活地进行传递。

根据最新的大脑理论，信息是广泛分布的，而不是仅仅局限在特定的神经元内。为了确定哪些区域与特定的信号有对应关系，神经科学家开始绘制大脑区域图。在这一过程中，他们发现，这些“部位”并不对应某个特定的神经元。没有找到特定的物理位置，他们却观察到了电活动。例如，类似让某个手指动一下的指令好像分布在不断变化的网络上。现在，人们把记忆看作“整个神经网络上的关系”，如果信息储存在这些神经元的关系网络内，大脑特定区域的损伤就不会导致信息的丢失。因为，网络内的其他区域以某种形式保存了这部分信息。

人们将60000台电脑连结在一起，让它们进行并行计算，第一次粗略地模拟了这些神经网络。佐哈描述，大脑的神经网络“呈杂乱无章的网状结构，彼此之间好像是随意联结在一起的”。在我们的大脑（或计算机中，但计算机永远也无法真正地模拟大脑）中，复杂的信息在广阔的区域传输，从不建立规规矩矩的传输渠道，但能够形成记忆和功能。

我们感觉到，神经网络不是通过某一渠道传输信息，而是沿着所有方向同时传输信息的。如此“杂乱无章”的系统究竟是如何运转的，我们还不太清楚。科学家既不能精确地跟踪，也无法控制这些随意分布的信息，也就无从得知它们是如何形成判断力的了。但是，每个人都有自己的身体，我们就是依靠这些过程的有效运转进行工作和生活的。

若干年前，一家著名的长途电话公司发现，如果不通过中央处理器进行控制，可以确定更快、更好的通话线路。他们研究出来的这种技术不再通过中央处理器设计通话线路，而能够在众多交换机中实现信息的快速交换，每次通话都能快速扫描系统正在处理的事务，从而确定出最佳通话线路。可是，一位经理却抱怨说，尽管公司能够想出办法让机器工作得更好，但对于类似的处理过程能否让员工在工作上也有显著改善，就只有期盼的份了。

我们建立了很多组织模型，这些模型表明，开放地获取信息是实现自组织的重要条件。有关组织创新、创造力和知识管理的文献资料中也谈到了很多经验教训。毫无疑问，他们所描述的过程与自然界所存在的过程是一脉相承的。创新离不开信息，这些信息可能来自新的关系、其他专业领域、活跃的校园网络，也可能来自灵活多变、开放的边界。知识离不开关系，离不开交换。通过交换，每个人所收集到的信息都可以实现共享。丰富的、不明确的环境信息是创新的源泉。

从电脑屏幕上，我们就不难看出开放的信息有多大作用了，这些信息丰富了我们的知识。因特网能让我们浏览到过去只有少数人才能看到的信息。在因特网发展的早期，医生报告说，很多病人通过上网收集信息，掌握了很多治疗方法。这样的外部条件促使医生改变做法：他们与病人建立了伙伴关系，而不是医生完全说了算。现在，很多卫生系统都希望病人与医生共同确定治疗方案。回想一下，你通过因特网已经掌握了很多市场信息，因此，在贷款和大宗采购时，是不是很主动？我们人类在获取信息方面有着无与伦比的优势：随时可以到因特网上查找我们所需要的信息。

在组织变革领域，人们将利用新的、丰富的信息来实现自组织的过程称为“全系统”。现在广泛应用的一个模型是“未来探索”。所谓的“全系统”有时是全员参与，有时是选出一部分人参与。这些人聚在一起，为组织的未来设计一个蓝图。来自组织各组成部分的人，包括看似无关但关系重大的“局外人”，一起收集包括关于组织历史的、关于当前能力的、还有关于外部需求的信息。第1天，大家的主要工作就是收集组织神经网络中的信息——包括观点、解释、历史信息等。实际上，产生如此大量的信息是有意而为之的。

面对如此多的信息，人们刚开始往往会感觉力不从心，有些沮丧。他们不知道该如何弄清这些信息的含义，于是感到非常困惑和不舒服。随着信息的不断丰富和混乱状况的进一步发展，令人难忘的时刻终于到来了（通常是在整个进程的最后阶段）：这一群体通过自组织，在分析全部信息的基础上，设计出组织未来的蓝图。通过这次会议，系统并非只是达成了简单的一致，而是自组织成为一个焕然一新、活力无限的统一体，为自己确定了新的前进方向。

尽管有意创造出那么多信息，但最重要的还不是信息的数量。信息的含义决定着哪些信息是有用的，哪些信息是没用的。有意义的信息将成为变革的动力。在系统的网络和反馈回路中，这些信息通过交谈和互动实现传播、发展和变异。这个过程与大自然建立秩序和创造美景的过程是很类似的：信息能够不受约束地在系统内生成，并反馈给自己，这样，系统就实现了不断的发展和变化。

正是这样一个过程，形成了美丽无比的分形图案。这些几何图案都是通过计算机生成的，而所依据的只不过是几个非线性方程而已。这些方程不是只求解一次，而是多次求解，而每一个解对复杂图案的生成都有影响。一旦找到一个解，就立即将其代入到这个方程里，这样就可以找到另外一个不同的解。这一过程被称为“进化反馈”。当这些方程在进行自我反馈时，每一个迭代过程就会进化出一个新的解，相应地，一个略有差别的新图案也就生成了。只要迭代过程继续进行下去，图案就继续进化，永无止境。布里格斯和皮特在书中提到：

分形应用了无限和独特的数学方法（没有两个分形是相同的），从这个角度来说，分形是复杂的；但从另外一个角度来说，分形也是很简单的，只要不断进行简单迭代就可以了。这是一种新的简化法，完全不同于过去的那种简化。过去的简化思想认为：复杂是在简单形态的基础上建立起来的，比如，复杂的建筑是通过少数几种砖瓦建造起来的。而在新的简化法里，简单迭代将隐藏其中的复杂性化解开了，激发出无限的创造潜能。在欧几里得空间中，方程式描述的是某种图形的轨迹。但在分形中，方程式是进化反馈的起点。

分形的生成过程为组织管理带来了一些启示。组织在看似相互矛盾的状态下能够实现有效运转：越开放，越容易实现良好的秩序。只要对一个简单的初始方程式进行不断地自参照，就可以生成复杂的分形。因此，任何团队或组织，对于“我们的使命是什么”、“我们应该如何同舟共济”这些问题，一开始就应该有清晰的认识，我把这些共识看作“初始方程”（参见第7章）。一旦这些共识明确了，人们就会结合这些共识对信息、意外事件和体验等进行解释。他们就能够领悟到该做什么以及如何做。他们的个人决策看起来会不一致，对他们的行为也没有一致性的要求。但是，随着时间的流逝，每个人对实际问题的处理都会反馈到系统，从而实现信息共享。这样，一个有序的局面就指日可待了。

在整个组织里，我们都要努力创造条件，让大家能够最充分地共享信息，减少对信息的控制行为，让信息实现自由流动。我们过去总是把信息技术或信息管理系统当成信息的守护者，不让某些人访问信息，或预先确定哪些人需要哪些信息。现在，我们应该建立灵活的信息访问和信息反馈机制，相信大家对信息的判断力，因为他们对自己的工作最了解，也知道组织或团队的目标是什么。限制信息流动并谨慎地对信息进行保护，并不能让我们成为优秀的管理者。这样的控制只能导致优秀的员工无法把工作做得更好。简·卡尔森（Jan Carlson）是斯堪的纳维亚航空公司的前任总裁，也是客户服务革命的倡导者。他明确指出：“离开信息，人们是无法做好工作的。而分享到信息的人能够很好地履行自己的责任。”毫无疑问，信息是实实在在的“营养”，它有助于人们尽职尽责地把工作做好。

通过扩大信息共享而实现组织自我设计的最经典案例也许是美国军队。现在，美国的陆军和海军已经可以通过信息技术将即时战况告知每一个士兵，这些信息在过去只有少数指挥官才能掌握。通过大量的实地试验，陆军发现，如果士兵掌握这些信息，并知道这些信息的真实含义，他们就会知道“指挥官的意图”，所作出的决策在战场上往往有更大的胜算。他们能够快速、机智地作出响应，并对自己所作出的决策负责。对于一些年长的指挥官来说，将这些控制权交出去实属不易。不过，事实毫无疑问地摆在那里：在网络组织里，人们通过技术与共享的信息紧密地联系在一起，士兵的战斗力更强了。由于通过了检验，陆军和海军已经宣布，他们正在建立网络化的指挥系统，这完全不同于过去的那种传统指挥系统。

这个军队故事告诉我们：一个组织若想通过学习而不断变强，必须敢于正视与它过去的思想和实践不一致的信息。一个组织若想保持长盛不衰，就必须找出不同寻常的信息，这些信息也许是令人惊讶的，也许是不合人意的，甚至是惹人生厌的。然后，组织要支持大家对这些令人不安、引发冲突的信息进行思索，给他们一段思考的时间，或者让大家聚在一起进行讨论。这样做是非常有意义的，比如在制订远景规划，或者是在探讨质量管理和知识管理办法的过程中，都可以采用类似的方法，还要鼓励他们寻找差异，鼓励他们去跨领域寻找新的信息，还要鼓励他们一起思考，共同确定信息的确切含义。

对于思考过程中所进行的交流，不论是临时的非正式交流，还是会议上的正式讨论，都要给予全力支持。通过这些努力，新的信息就产生了，而且人们从信息中又读出新的含义，这样，组织也就显得更有智慧了。我想，之所以取得如此好的效果，不仅仅在于让员工参与进来；更重要的是，他们创造出很多特别的东西，这就是建立世界新秩序所必不可少的要素——新的信息。

作为一名科学家，詹奇强烈要求管理者转换角色，成为“平衡破坏者”。我们不应该继续做控制者，而要成为“重要的破坏者”我们要主动挑起事端，看一看能否将局势搞乱，甚至让其分崩离析。最后，事态混乱到系统必须重新进行自我组织，建立新的形态并呈现新的行为。如果我们勇于做“平衡破坏”者，并且能够认识到是不平衡状态增强了我们的活力，就会发现，这样做其实是轻而易举的。我们的生活中充满了混乱和不确定性。我们不用担心它们不够多，而要重点考虑如何巧妙地处理这些已被我们掌握的混乱和不确定性。

面对海量信息，每个人都会感到很烦恼。技术能帮助我们获取大量信息，但别忘了，在处理大量信息方面，我们还显得有些稚嫩。在学校和业务实践中所学到的分析处理方法不足以应对如此庞大的信息量。很多研究创造力的老师告诉我们，我们仅仅利用了自己智力能量的一小部分，因为我们一直在运用线性思维。我们若不会利用巧妙的、增量的方法，就无法把世界认识得更透彻。我们要尝试一些新的思维过程，这些过程是开放的、非线性的、杂乱的和关系型的，以便与我们如同神经网络的大脑相适应，这样，也会学到处理海量信息的新方法，也会认识到，信息本来就是必不可少的。

不单单是组织里的员工要充满活力地进行跨界思考，组织也必须摆脱描述角色和关系的方框图。很多组织正在尝试用新的组织流程图来描述更加灵活的关系模式。当没有人能够对关系的复杂性进行准确描述时，每个人都将尝试更为准确地认识组织生活。弗朗西斯·赫塞尔本（Francis Hesselbein）是“领导与领导学会”（Leader to Leader Institute）的负责人，她认为，我们又开始在学习“对圆的世界进行管理”，也就是说，世界不是层级关系的，而是环形关系的。巴克曼实验室（Buckman Labs）正在将“指挥系统”改造为“影响之网”。戈尔公司（W.L.Gore Associates）是戈尔特斯（Gore-Tex）户外装备的制造商，它将自己描述为“网状组织”。这些比喻都是根据需要和利益将组织描述成某种结构，员工间的关系是实现组织创新和兴盛的主要资源。戈尔公司的一位观察者注意到，重要的不是哪个人或哪个职位负责解决问题，最关键的是哪些能量、技能、影响、智慧可用来解决问题。

很多组织都在做这样的尝试：怎样利用信息才能使组织更有智慧。人们已经认识到，思考已成为一项重要的技能，而不再是高层管理者的专利。大多数员工都应具有理解复杂信息的能力。过去，只需领导掌握信息和具有思考能力就可以了；现在，各级领导和员工都要掌握信息，都要具有思考的能力。为此，人们提出了很多理论：如学习型组织、商业素养、智力资本、知识管理等。所有这些理论都认为，智慧必须遍布整个组织。自然环境保护专家吉福德·平肖（Gifford Pinchot）认为：“衡量组织的智慧是非常容易的，那就是要考虑每个人的头脑。”巴克曼实验室在进行组织知识的研究和开发时，面临的最大挑战是：如何利用好分布在1　200人脑中的信息——而且这些人分别工作在21个不同的国家。

为新知识的产生和广泛共享创造条件，是组织最关键的能力之一。在组织内外实现信息共享的好处是：清除影响信息流通的障碍；消除人们对信息公开的恐惧感；建立一种相互信赖的新型关系。这样一来，我们的组织是不是就更有智慧了呢？

我相信，组织将因此而更有智慧。之所以这样说，是因为我们所生活的世界本来就是一个秩序井然的世界。随着我对新科学的认识不断加深，我领悟到：生命系统的运转方式完全不同于我们组织的运转方式。当我们仍在小心翼翼、一层一层地建立秩序的时候，生命的秩序已经显现。我们努力地将事物结合在一起，而生命则以开放的方式共同参与，最终形成自组织结构。詹奇将我们传统的搭积木方法与大自然的“展开”过程进行了对照分析。他发现：在大自然的演进过程中，是“各种关系的相互作用”共同造就了新的能力和结构。秩序从来都不是自上而下强行建立的，也不是从外部强行引入的。只要系统的组成要素和谐运转，彼此相互沟通，共同创造出新的能力，秩序就会自然而然地出现。

我们需要深入理解这些秩序之源。系统正是通过我们所不熟悉的方式拥有自组织能力的。一旦开始学习这种建立秩序的新方式，我们就会抛开早期组织的“组成部分”观念，而将关注点转到本就存在的过程上来。正是这些过程支持着组织的有效运转。玻姆指出：“关键是要将整体作为一个实实在在的过程来看待，这样将获得和谐有序的总体行动；对组成部分进行分析是没有任何意义的。”

在量子物理学中，人们将类似的过程称为关系整体论。整个系统是通过亚原子粒子的相互关系建立的。在这一过程中，组成部分不再是相对独立的，它们通过内部的关联过程结合在一起。当电子与电子不期而遇时，它们就加入到这些关系中。它们重叠在一起并相互融合，自身的特征已无从分辨。正如佐哈所说：“整体具有确定的质量、电荷和自旋，但是，哪些电子对此有哪些贡献是完全不确定的。尽管总体确实是由这些电子所构成的，但讨论这些电子的个体属性没有任何意义，因为它们为满足整体的需要而不断变化。”

对组织来说，做这样的比喻是很有意思的。将我们比喻成组织中的电子还是很贴切的，因为我们也在运动，与别人合作，形成一个新的整体，并且在这一过程中不断变化。一旦形成“胶冻”团队，我们立刻就能够协调一致地开展工作，所有的不和谐都不复存在。我们都有过“一起合作”的经历。团队所能创造出来的成果是无法想象的，团队的力量远远超过个人的力量。我们过去还无法理解“我们是世界的参与者”这件事。世界因为信息的公开而得以发展，并通过与人的合作而自组织成为一个威力无穷的系统。

我们时常谈到灵活多变、可渗透的边界。我们已经懂得：为了应对持续不断的变化压力，组织必须更加开放。一说起可渗透的边界，人们是既恐惧又好奇。如果深刻认识了大自然的演进过程，我们就不会对此过于恐惧。打破现有的结构或谈论无边界的世界，并不意味着我们正在走向无序。事实上，我们正在与秩序建立一种全新的关系。这种秩序是通过一系列过程体现的，而这些过程则暂时性地显现为某种结构。秩序本身并不是一成不变的，也不拘泥于某一种结构。秩序是不断变化的组织能量。一旦组织能量与信息结合在一起，我们就会像生命世界一样拥有非凡的能力，进化和成长为新的形态。生命在延续，但比过去更丰富多彩，更有创造力。

【新科学启示录】

只要把组织建设成为完美的溪流，信息将流向它该去的地方。组织的工作就是要保证溪流的清澈，使信息可以顺畅地流动。最终的结果是：数不胜数的新想法和新方案将源源不断地涌现。

智慧是分布在整个组织内的，为别人提供真实可靠、富有意义的信息，是我们的义务。有这些信息的帮助，任何人都能更加从容地应对自己领域内的问题和困境。

管理者要转换角色，成为“平衡破坏者”。我们不应该继续做控制者，而要成为“重要的破坏者”。

重要的不是哪个人或哪个职位负责解决问题，最关键的是，哪些能量、技能、影响、智慧可用来解决问题。