有段时间在部门内部试行OKR管理办法，说实在效果一般。
而其主要原因是，人力资源管理的工作很多都没有让人兴奋、激动的O（目标），更多的是日常事务性的工作。 彼得·杜拉克说过：管理得好的工厂,总是单调乏味,没有任何激动人心的事件发生。可现在很多人总希望HR是变革的先锋，是战略的伙伴，事实是，中小企业中的HR更多会成为“伙计”、“居委会大妈”。
另外，OKR难推行的另一重要原因是，员工的主观能动性普遍偏弱，没有内在驱动力，这种基因并不是每家公司都会有的。OKR强调有野心的目标，更强调自发的去挑战，事实是很多人更是机械式的等待命令去执行。
OKR很好，但有其适用的土壤。可OKR用于个人计划的制定却也是件好工具。对于一个愿意去做计划的人，一定是有追求的人，一定不是别人强迫的结果，所以内驱力肯定在线。
制定年度计划时，O可以定义为个人年度的目标，这个目标要聚焦，不求多；要有挑战性，而不是平庸的可以轻松达成的，《论语》云：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣”；****要激动人心，能够点燃自己心中的欲望。
KR则是关键成果。也可以理解为达成目标的路径、行动计划。
比如，我的2021年O是：让自媒体成为我的副业，实现睡后收入
为了达成这个O，我大致需要有如下KRS：
KR1：我得注册哪几个主流平台？粉丝数达到多少？
KR2：我得专注于某个领域，内容输出要倒逼我内容输入，我一年得看多少本相关的书籍？
KR3：我得坚持内容输出，或图文、或视频，并且保持怎样的一个频率
KR4：我得学习自媒体技巧，要能选题、能写作
……
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