好久不写笔记，工作调动+频繁出差，使得自己的整块时间被压缩了不少，恰逢周末，这周想聊一聊最近关于人才盘点的笔记整理和自己的理解。
1.为什么人也需要盘点？
我们说盘点这个词，看起来更多的像是对资产的盘点，有几张桌子，几个椅子， 几个电脑几个打印机，换句话说，只有把人才看成是公司的资产，才会定期做盘点的动作，而也只有这些公司，才真正懂得，人才才是一个公司最宝贵的资产。结合近日所记笔记，笔者看到了以下几方面做这件事的重要的意义。
（1）适配业务战略下的人才结构。一般来说，年底会有三会，一个是我们说的战略规划会，确定每年的业务方向，战略方向等等，一个是一般公司都会有的财务会，根据战略决定钱怎么花，画到哪，什么是重心，另外一个就是人力的规划会，而里面一个重要的环节就是人力资源盘点（部分组织是分开来开这两个会议的），这个动作的基础，是了解人才结构的现状，什么人才构成，学历结构，年龄，性别等等，其最终核心是决定用谁不用谁，用谁能够更好的适配业务战略下的组织人才适配。
（2）盘人的本质是在盘能力。人才盘点的第二个重要的意义，有两层。一层是啥呢，就是看单个人的能力胜任程度，也就是说我们的胜任力盘点，你是刚刚胜任这个岗位还是略有吃力，或是亦有余力，都意味着你跟组织的需求是否完全匹配，第二层含义，是我们要跳出个人的盘点来看，而是看整个组织缺乏什么能力，是否有整体或者局部的缺项或者长短板，既是盘点，其实也是诊断的一个过程。我举个例子，我们开一个饭馆，如果你发现你的所有人都是开业运营的熟手，那么可能你再发展的时候就会遇到明显的局限性，那就是你的人才结构，只有成熟门店运营的能力，而不具备前序的，选址，装修，筹开，营销的能力，这就是你盘人的时候更容易盘出来的业务能力的缺失。
（3）盘点人才可以形成梯队。玩摄影的有个词叫做景深，其实主要影响因素就是我们的光圈。而人才盘点，对于一个组织而言还有一点重要的意义，就是人才的纵向深度。我们每一个岗位，高中低，是否每个人都有板凳可以接替，而保证不会因为一个人的流失而工作停滞断档。如果在盘点中发现了这个链条的不完整或者断档。那么你就要警惕一个问题了，倘若有一些关键岗位的人才流失，会不会导致你无法补位而导致业务断层从而影响你的经营。
（4）盘点可以有效的重组资源。这是一个什么意思呢？我们时候盘点人才的本质其实是在盘能力，盘个人和组织的能力，除了我们说的SABC之类的绩效评估之外，还有一个重要的作用，就是盘出来一些能力很出色，但是岗位不匹配的员工，这些员工因为选育过程中的岗位不匹配，导致实际的能力没有发挥出来，但是我们又付出了招聘成本和培养成本，所以在盘点的过程中，可以将这类人才进行能力重组，看看是否能够重新进行有机的组合，让人才流动起来，组织才能持续充满活力。
（5）盘点存量可以推演增量。这一条其实偏向时间轴的概念，那就是很多时候我们盘点人的时候，更多的是盘点这个人的过去的工作表现，盘点这个组织的存量组织人才结构，但是其实他还有一个更重要的目的，就是我们的盘点存量的目的是面向未来，更多的是为了盘出来增量的缺口，未来的发展缺什么样的人才，什么样的能力，我们应该在什么节奏补位，什么时候调仓。
2.应该如何去做一次人才盘点？
我们说前面我们讲了人才盘点最重要的几个意义和理解，那么我们在做人力资源盘点的过程中，到底应该注意些什么呢？
（1）人才盘点要尽量公开化。
很多公司其实对于人才的盘点，会跟绩效和胜任力分开来开会。这样有一个坏处是什么呢，就是对于一个人的评价缺乏PM视角，因为一旦私密化，就可能因为HR或者直属领导的接触视角而单一判断，他们缺乏一个被组织其他人矫正的过程。我们把这个叫做PM视角，是因为很多人的工作，其实不一定都是职能条线OM的性质，还有很多事项横向跟很多其他职能的人打交道。这些隐蔽的事项缺乏一只局外之眼，来避免一些人只唯上，不注重跨部门协作等等情况。
（2）收纳人才的九宫格工具。
我们说盘点盘点，既要盘又要点，那么对于人才的收纳就显得很重要，就像是一个盒子一样，什么样的人在什么样的位置，什么样的人不该在什么位置，应该有一个普世通用一些的标准去衡量。常用的九宫格是这样的。
基本上一个10-20人的团队，通过一张九宫格，就可以把员工的层次感分出来了，什么人是明星员工，应该树立标杆和榜样，什么人是问题员工该动手术的。这张表的横轴和纵轴，其实也代表了员工的发展和能力方向，一个是缺啥就要培养啥，第二个就是要定期回顾这张图，是否发生了变化，跟之前盘点后的改进目标是否能有所匹配。
（3）盘点的三个既要和三个也要。
这点我们在意义中分类做了描述，我在这里统一做个拉总，帮助大家方便记录这些视角，以免漏项。
一是既要面向个体，也要面向组织，即既要盘点你的每个员工人才能力，也要总体评价由他们组成的你的组织，或者说你这个人所代表的的组织能力，如果只是单个的打标签和做判断，没有被有机的组合在组织维度中，这样的人才盘点是非常低效的，甚至可以说弄错了方向。
二是既要面向过去，也要面向未来。我们说这点想要强调的是啥呢？你评估的不仅仅是站在这个时点上过去的人才盘点，胜任力模型，人才素质标准等等，你更要站在更长远的角度去看，未来是不是要会有新业务发展，三年后的公司战略是什么？我们也可以说既要面向存量，也要面向增量。因为存量往往代表过去视角，但是增量部分，是盘完存量面向未来的重要步骤。
三是既要注重优胜劣汰，也要注重资源重组。就是说我们盘点要回归本质，盘点就是盘能力，盘个人能力和组织能力，这一点不能局限在谁上谁下的单一维度上，而是应该站在一个整体的角度来看什么样的能力匹配到什么业务上，比如甲不适合A业务，到底是因为能力不够还是素质模型不匹配，这些岗位的能力有没有相通的，可以通过盘点将人才流动起来，重新刷新组织的资源匹配。
