0420聊聊销售激励那些事
昨天和咱们一个同学聊到其企业内，关于销售团队的激励和考核问题，发现还是有不少可以改善的地方，今天在日更里聊聊我个人的思考。
这位同学新裂变出来的子公司，带头人和团队成员都有投钱入股，一直有使用利润分红，因此刚开始发展了还不错，但一直只分利润也逐步引发了一些问题：团队对其它重要指标，例如销售额和增长率关注不够，对销售额目标的达成也出现怠慢，同时团队内部缺乏对销售团队的监督和推动。
其实咱们这个同学的情况还算好的，至少企业还在盈利，只是团队内部对于顺境下产生了惰性，惯出毛病，达不到老板的预期。我一直认为组织的问题就是管理问题，管理者在所有文化、制度等设计上具有不可推卸的责任。咱们同学的这个问题，其实就是组织的管理和考核方式，和当前组织的状态出现脱节。在这个组织前期野蛮生长的阶段，简单粗暴的利润分配的激励方式可以适用，看不出其它什么问题，但是随着组织的一点点变化，人数变多，业务逐渐稳定，其它问题就会出现。因此，没有一成不变的管理和考核方式，只有最适合组织当前状态的方式。
说回具体问题，销售团队不够关注销售额和增长率的问题，最根本的一个原因就是这两个指标没有被考核。不被管理和考核的事情，最后都会流于形式。因此我给这个同学的建议，首先就是将销售额、和增长率加入团队带头人和成员的考核指标中，和浮动绩效工资直接挂钩。而且在前期，矫枉必须过正，销售额的提成占比必须大于利润。这不代表不关注利润，只是为了迅速扭转团队的认知。另外，对于销售增长率的考核，其实各家公司有各家公司的办法，我这里分享一个有趣的滚雪球式的激励办法，关键在一个增长系数。举例：小明3月销售额a，去年3月销售额是b，则小明4月提成的增长系数是a/b=c，假设小明4月原有的销售提成是10000元，则小明4月的新提成为：10000*（c-1）*d （d是用于修正提成总额的常数）。大家可以琢磨琢磨这个制度，销售人员会为了每个月都有更高的提成系数，会不断努力，争取超越去年同期，一旦有一个月懈怠，之前累积增长系数就会浪费，下个月的提成也会受到影响。这个有点像裙带效应，一个月的优秀或糟糕表现都会直接影响后续的利益。
销售激励的制度设计千变万化，没有最好的制度，只有适合当前组织状态的制度。设计制度时需要遵循几个原则：
1.希望组织重点关注的指标就必须要纳入相关人员的考核范围
2.考核结果必须要和个人的利益直接挂钩
3.团队的带头人的考核方向必须和成员一致，不得出现不匹配，甚至矛盾的情况
4.所有考核标准，考核结果必须向组织透明
