基于大客户销售工作目前普遍性存在的各种效率低下的管理和执行现状，我们要达到销售业绩翻倍的管理目标并不是一件很难的事情，当然，这里不需要让销售员像996的IT员工一样去延长工作时间。

        相当多的公司对销售工作一般采取“结果管理”模式，任你十八般武艺随意施展只要你能搞定订单就行，而具体过程公司不做“干涉”。这些公司对销售工作的管理主要就是鼓励、打气和防偷懒、防舞弊，事实上这是一种接近“无管理” 的模式。大客户销售工作涉及到的内部关系和操作过程一般都颇为复杂，如果销售人员没有很好的操盘能力，工作方向不对或没找到突破口，项目基本上直接就进入了死胡同。即使一个很称职的销售，也常常会因某环节判断失误而误入“歧途”，最后不得不放弃原本可以很有希望的项目。所以建议销售部门主管深度参与销售员的销售过程，在关键节点发挥必要的作用，这就是所谓的“过程管理”。如果销售部门的主管由“日理万机”的高级别领导象征性兼任，或者是公司某个对销售一知半解的“元老”把持，那么这个销售主管岗位是形同虚设的，这时我建议换一个销售经验丰富的“高手”来实现真正的销售管理，这样，销售主管就能对销售员的工作起到适时有效的引导、疏通和推动作用，签单率也会因此获得翻天覆地的提升。

    除“过程”参与之外“科学”管理同样重要， 销售员也可能常常会很遗憾的告诉你，仅仅因为晚了那么几天，等他过去拜访客户时友商已经把事情搞定了，你们已经失去了先机，你会和他一起遗憾吗？ 不！从更深层次来看，这应该是我们项目管理工作的一次失败，是需要深刻反省的。合理的情景应该是当我们把目标客户确定以后马上就准备对其进行摸底、布局、攻关，这样，我们就可以在最早时间获得其采购计划甚至采购动向。如果你什么工作都没做好，等到甲方用公开文件通知你时你才匆忙跑过去，你就没有了多少胜算。所以说，这个“早”不在于谁先跑过去，而是谁在发生前先做好了布局，而这整个过程就属于科学管理。 具体到销售员的工作流程，其实各个环节能采用的方式方法都有可以不断优化的空间，如如何筛选目标客户、如何规划、调整工作方向、如何在重点环节强化保障等等。管理人员在深度参与业务进程时可以不断总结提炼一些适合本行业本公司的科学工作模式并在部门推广使用，在使用中继续优化，这样可以大幅提升团队整体工作的科学性，而更加科学合理的工作方法则预示着更加高效和高业绩。（不要说不可能，一般的大型国际性公司的销售部门都有一套科学严谨的工作模式，有些甚至具体到销售话术。）

        销售部门每天在公司开早会的工作模式似乎很普遍，但这是一件很愚蠢的事情。从销售主管的角度来说，对部门员工昨天的工作进行摸底并点评似乎没有什么错，可销售员呢？他们一天的真正的工作还没开始就被你把最好的时间挖去了一大块，好好的8个小时变成了6.5甚至更少。不要说你会上解决了什么问题，这个问题你完全可以在另一个更灵活的时间沟通解决，你因此让那些没什么问题的销售员都成了陪客。不要说其他人受到了什么启发，你批评张三时李四正思考着自己如何才能应付过去今天的过堂，他根本就没注意你都说了什么，更不可能有你期望的什么举一反三。至于早会上的问题讨论就更胡扯了，你先好好想想，你能在早会上对销售员逐个进行一番评论之后再就某个问题展开有质量的讨论吗？不是有没有的问题，是你做不到，至少你做不到你想要的效果 。工作效益和工作时间基本上是成正比的，你在几乎毫无意义的会议上浪费了团队的时间（请谅解我措辞的粗鲁，客观的评估结果一般是这样），其实是浪费了一大块的“效益。至于集体阶段性的工作汇报总结会，几天一次也完全够了。

        我是专注大客户销售的刘晨光，喜欢和朋友们分享工作的经验和乐趣，也希望与朋友们能有更多交流，销售工作上的难题您可以找我，我在这里准备了惊喜等着您。