一直以来，我都认为我们很多企业中的制度太多，很多制度也缺乏执行，我们甚至看到很多企业有明确的制度、章程、流程、要求等，但员工实际工作中就是不按这些来，依然“我行我素”，换言之，这些制度都形同虚设。即便我们制度再多的制度，往往也达不到制度管理企业的目的。一个很重要的原因就是总有人绕过制度办事，总有些时候我们会给某些人、某些事开“绿灯”、“搞特权”。长此以往，很多人就会认为在企业里，遵守制度是其次的，关键是要跟对人，也就是形成了“先谋人，后谋事”的文化，严重缺乏对制度的敬畏感。
在培养自己的职业经理人方面，国内企业中，万科一直走在前面。在其培养人才的制度中，有这样一条制度：经理人之间的调动是公司培养职业经理人的方式，职员提到主管一级后，需要在集团系统内调动，因为只有这样才能让管理人积累各种环境下的工作经验。而做到一线公司的总经理后，接受外派调动则是基本的前提。
2000年，万科集团再次进行中高层人员调整，对北京、上海、深圳等地方公司的第一把手进行调动。总部拟将北京公司总经理与上海公司总经理进行对调。两个分公司的总经理，北京的叫林少洲，上海的叫林汉彬，两人都是万科自己培养的职业经理人，非常优秀，都有几把刷子，而且在各自分公司立下了汗马功劳。
当总部对调的决定传达到北京和上海，遭到了两位总经理的同时抵触。抵触的姿态不大一样，林汉彬不想离开上海，理由：小孩已经安排在上海上学，希望家庭稳定。只要能不离开上海，情愿降职当副总！林少洲则表示，只要调离北京，就考虑辞职。他们的坚决抵触反馈到总部。调动还是保持现状成了个问题。当时正是万科快速发展时期，很是缺人……最后，总部人事部门进行了调查，论证结果：如果坚持对调，估计两人中会有一个离职。面对制度安排和一线总经理抵触的选择题，王石（董事长）明确：宁可总经理流失，也不能让形成的制度流于形式。在这样的决心下，总部发出了调令，结果两个总经理都提出了辞职。
这件事被关注者称之为“二林”事件，很多人都为有经验有能力的“二林”出走可惜。更有媒体认为万科用人之际失去两员大将，质疑制度安排有错，不够人性，太过死板，人走了，投靠了竞争对手，公司不划算。事实上，据王石的回忆——岂止损失两员大将？因“二林”出走，从财务到市场营销、工程技术、物业管理，不可避免流失了一批专业人员。
据我的经验，这样的事如果发生在很多企业，90%以上的公司都会绕过制度、开绿灯，而且会被理解为“人性化”、灵活管理。是的，从眼前利益着眼，妥协也许能避免人才流失，但长远看则未必。每项制度都有局限性，既然制定了，就得执行。如果强调“特殊问题特殊处理”，会怎样呢？张三可以特例，李四也可以特例——当然，这需要经过公司最高领导（老板）特批，而这似乎就意味着，公司员工违反了制度没关系，只要把老板搞定就行。久而久之，制度势必等同虚设，大家都会想方设法拍老板马屁……公司规模不大，人员不多时，矛盾还不突出，但只要公司一大，一定会混乱。所以，宁可眼前受损失，甚至受很大的损失，也要坚持制度的执行性、连续性。
拿万科的“二林”事件来说，二林以及相关人员的离开，对公司肯定会造成“阵痛”。但同时，因为公司毫无含糊的人力资源调配，以及对制度的遵循，给企业带来了新气象，给员工树立了极强的信心。致使万科越来越正规、透明。
所以，还是那个观点，我们的制度可以订少一些，订得人性化一些，但是既然形成了制度，就一定要贯彻执行，形成所有人对制度的敬畏，从而遵循，杜绝绕过制度办事的一切行为。
