第二部分战略的力量之源

一般来讲，好战略发挥作用的方式是集中力量，并将其应用到效用最大的地方。从短期来看，这可能意味着灵活地将方针、行动和资源结合起来，以解决一个问题或应付一个对手。从长期来看，这可能需要灵活地运用指导方针和资源投入，以形成在未来竞争中有价值的能力。无论是哪一种情况，好战略都是通过寻找力量之源以放大行动效力的手段。

第6章发挥杠杆作用

对于商业战略家们而言，未能得到充分满足的市场需求，或者在一种背景下形成而且可以应用于其他形势下的强大竞争力，可能都是可以事半功倍的支点。

好战略通过集中智慧、资源和行动而获得力量。如果这种集中性在适当的时刻应用于关键目标上，就可以带来一连串可喜的结果。我把这种力量之源称为“杠杆作用”。

战略的杠杆作用来自以下几个方面的协同作用：

战略预测：在竞争性战略中，关键的预测往往围绕着买方需求和竞争对手的反应进行。最关键的预测是对他人行为的预测，尤其是竞争对手的行为。战略预测并不需要拥有超自然力量。在很多情况下，战略预测只需要考虑一下其他人的习惯、偏好和方针，以及妨碍变革的惯性因素和制约瓶颈。

对形势中最关键因素有深刻见解，并能找准支点、集中力量解决关键问题。

要发挥杠杆作用，战略家必须有深刻的观察力，能够找到一个着力点，进而放大精力和资源的集中使用效力。找准了“着力点”，就会事半功倍。这是一种自然或人为的失衡，只需要在这个点上作出一个相对较小的调整，就能释放出更大的、被压抑的力量。

在直接对抗中，支点可能是对手目前的处境或者力量配置与其潜在能力之间的失衡，或者是他们的主张与现实之间的失衡。当你集中精力实现较少或者较为有限的目标时，就会得到更大的收益。之所以需要集中力量，就是因为我们的行为往往受到多种因素的限制，同时还存在“阈值效应”，即要解决某些问题，至少需要付出某种程度的努力。如果资源十分充足，就没有必要放弃其他目标而只选择其中一个目标了。如果对手可以轻易地看到我们采取的动作，并迅速地作出回应，那么我们为了弥补暂时的缺陷而采取的措施也就没有什么意义了。如果高级领导者不能集中认知能力去思考有限的问题，就不能分清各种任务的轻重缓急，自然也无法体会集中力量解决问题的好处。

“阈值效应”指的是只有付出某种程度的努力才能影响到一个体系，而当努力程度低于这个阈值时，收效就甚微。当存在“阈值效应”时，战略家应该慎重起来，只选择那些利用自身资源可以实现的目标。

第7章制定近似目标

所有领导者都有一个重要职责，就是弱化问题的复杂性和模糊性，并在简化之后提供给自己的组织，而这个经过简化的问题是可以解决的。很多领导者都在这个职责上做得很不好，总是宣布一些宏伟的目标，而对于将要克服哪些障碍却没有作出充分的规划。“负责任”的意思不仅仅是在问题出现之后愿意承担罪责，还意味着设定近似目标，为组织提供一个能够切实解决的问题。

集中精力实现某个目标，或者说将这个目标作为首要任务的同时，还必须兼顾到其他很多重要的事情

第8章强化链条–环节系统

宜家家居的经验告诉我们，在打造持久的战略优势时，天才的领导者总是试图采取一系列相互衔接、环环相扣的行动。这一点增强了战略的效率，提高了竞争对手的模仿门槛。尤其有趣的一点是，竞争优势和陷入困局都是链条–环节逻辑的体现。

当一个系统的性能受到最薄弱的亚单元，或者说最薄弱的环节制约时，这就体现出了链条–环节逻辑。存在薄弱环节时，无法通过强化其他环节来强化整个链条。

第9章运用设计的思维

很多有效的战略都是设计出来的，而不是筛选各种方案之后作出的决定。在这些案例中，制定战略更像是设计一台高性能的飞行器，而不是决定要买哪一台铲车或者建造多大规模的新工厂。当有人说“经理是决策者”的时候，他们所说的经理肯定不是战略大师，因为战略大师不是决策者，而是设计师。

商业战略和企业战略处理的都是大规模的设计类问题。挑战越大，或者追求的业绩越好，需要考虑的相互联系就越多。我正在描述的战略是一个设计过程，而不是一个方案或者一个选择，因为我想强调战略制定过程中需要对多重因素进行安排、调整和协调，调整得当则会带来巨大收益，反之则会付出巨大代价。一个好战略能够全面协调各种行动之间的关系，而且其关注的焦点是如何让你在竞争中更具优势。

设计型战略就是巧妙地实现资源与行动的配置，在充满挑战的情形下创造优势。在资源数量给定的情况下，竞争的挑战越大，就越需要对资源和行动进行巧妙而紧密的协调。在挑战程度给定的情况下，资源质量较高，紧密地协调资源与行动的必要性会大大降低。