倪云华对谈白睿:组织诊断3要素|创商学院 一周一咖

组织诊断的3要素怎么应用?6月5日,创商学院一周一咖活动邀请到商业实战专家倪云华老师,聚焦组织发展和人才发展、组织发展专家白睿老师对话分享:组织诊断3要素。

以下,Enjoy:

倪云华:很多朋友,对组织发展不一定非常了解,我们首先请白睿老师做一个普及。

白睿:很多人一听OD,认为这是一个岗位,这个看法是正确的。还有人发现OD背后有一套逻辑,我们叫做组织发展学,这是一个新的学派,新的思想,是解决问题的一些看法。

我们认为,OD是一种单独的干预的思想。以组织有效性为目的,结合战略思想、流程、技巧、权术的干预技巧。


什么是组织有效呢?分两个层面,第一,效率和效能;第二,组织预期能完成的程度。我们的OD,作为岗位的OD,主要的目的是面对效率、效能,组织预期的状态的完成,我们有战略思维,流程、权术。

OD有很多层次,个体干预,组织干预,全体干预。举一个实际的案例:一个员工迟到了,怎么用OD的思维思考这个问题?

以前是迟到了就罚款,罚几次就好了。比如买东西、买奶茶,如果用OD的思维,就稍微复杂些。个体干预主要是一些训导、辅导,系统干预就比较复杂,需要建立模型,诊断,看影响你迟到的几个因素,再来干预,最后做反馈。OD应用的场景不是个人迟到,而是系统转型、销售部门的提升等等较大的场景。

倪老师:白老师刚刚说的OD是对组织施加一定的动作,从而提升组织的效能和效率,来帮助公司实现战略和目标。我们可以看到,今天很多公司在招聘组织发展的人才的时候,很难找,对人的要求很高。

其次,薪酬的package比一般的HR更高,这就可以体现出来,这个岗位在公司的价值和地位。在您的实践中,OD的配备是在什么架构?

白睿:现在的定位不是完全固定下来。这是一个新的岗位,配备在哪里,有争议。现在的方向是:

1、人力资源

HRD下面配备OD经理,有的还有OD总监,都是人力资源的条件下。在所有的职能和功能来看,就是人力资源部和项目部,和组织发展比较近。

2、把OD单独拿出来

作为组织发展部,给CEO或总经理汇报。因为是直接跟总经理汇报,Level不一样,百万的薪酬不是问题。

3、直线小组,CEO的助理、秘书的岗位

组织线支出来的位置,作为薪酬绩效委员会,一两个、两三个人组成的变革委员会。这种架构我们在海尔见过,深圳的地产企业中也有,薪酬给的很多,年富力强的几个人组成一个小组,相当于以前军机处的概念。

4、三支柱

标准化的HRBP团队,COE团队,CMD,是在公司后面做方案的一帮人,这种机制对应的企业很大,大事业部制。

5、经营性OD,业务性OD

很多人说是大号的HRBP,我看了看,很多时候还是不太一样。很多大的互联网公司,业务忙不过来,就派OD到下面去,这种情况也发生过。

找工作的时候排个序,第一个是给CEO总裁汇报,这是薪酬最高的,其次是COE团队中,再往下是变革小组。高薪的地方一定是跟总裁汇报,因为你的层级在那儿,薪酬就不会很低。

人力资源总监的薪酬是一个非常魔幻的状态,有的特别高,有的特别低。最后的情况需要讨论,与公司的业务进展挂钩,主要是根据公司的给付。做教育的可能少一点,甚至没有这个。

找工作的时候,多问一句,你汇报给谁,通过你汇报给谁,你的江湖地位就知道了。30万-100万都有,这个工作都不用去问岗位的输出和职责,因为变化很大,主要是向谁汇报。

倪云华:从薪酬来说,OD是现在很火的岗位,有很大的可能你可以谈到非常高的薪酬。这个岗位是CEO非常关注的岗位,这个的level很高,在美团、字节、阿里都在配备这样的岗位。

无论你是在学OD,还是已经进入了这个领域,跟着白老师是正确的选择,我认识白老师很久了,白老师无论是在理论还是实践方面,都是OD的专家。

白睿:OD岗位的定位挺高的,在阿里是P8、P9,只有在这个位置才能调动资源,如果不在这个岗位上,处理不了很多的事情。很多组织把这个职位当作很重要的职位,去请外部协作。

做OD的会有一种输出,包括企业的管理策略和管理方法。做OD,可以把企业的整体的状况、现状,提炼出来,要么成书,要么形成理论体系,输出到同行业,所以这个岗位被大家传得挺厉害的。做相关的管理的人,OD的方向还是不错的,可以去争取下的。

倪云华:我们看到,作为OD,有的架构是常设的,有的是变革的委员会。那么作为OD的岗位,日常工作的内容是什么?主要是解决什么问题?

白睿:很多HR会很好奇地问,你们OD拿这么多钱,每天主要干什么?我们不是常规的职能、职责的内容,我们没有固定的职能,不像会计,来了票要记账,不像人力资源招聘岗位,来了需求要招聘。

我们的工作往往是主动发起的,以组织诊断发起,跟财务结算和财务报表一起做的,知道这个企业哪好哪不好,好的继续保持,不好就优化,就会立项。

比如文化提升项目,会做时间节点,很多都是甘特图,特别像运营中心,产品中心,项目部的形式。

OD的日常工作里面会有很多的项目,这些项目是互相穿插起来的。比如我是这个项目的项目经理,我来监管这个项目,但是同时,在其他项目里,我可能是一个成员。

OD往往身兼多职,很多甘特图都有你,工作非常饱和,是很累的。很多时候真的是忘了,不知道那个项目是在什么进度,因此我们就需要时间管理。

文化项目可能要一年,工商会一下午就结束了,流程项目可能要做三年,做系统很正常,长长短短,很麻烦。很多项目加在一起,忙不过来的情况经常有,这个叫做项目超载。

我统计过,最忙的时候,我手里有26个项目。我们一般去调研产品中心和运营中心,有6-7个项目就差不多了,确实很忙,需求特别多,都想让你解决。

其他部门的这个心情可以理解,因为公司有这个人在,他可以解决你的问题,那你肯定需要他来帮助你解决你的问题,然后你们更有效率地去挣钱。我们主要通过评估、立项来解决这些问题,基本是项目的方式。

倪云华:今天我们是跟大家分享组织发展领域的内容,分享真知灼见。白老师做过很多项目,通常来说,我们在做一个OD的工作,大概的流程是怎样?

白睿:都是从诊断开始,没有人给我们布置太多的任务。高层也不会怎么布置任务,基本上,都是说,文化给我提升一下。主要还是我们自己去寻找,所以一般会有诊断。

诊断一般的是问卷诊断,把问卷发下去,了解下反馈。有的时候大家说,不行,我们公司交付能力特别弱,我们的供应链条特别长,我们觉得这个是个大问题,通过诊断来立项。我们去过日本看,8个月,就是长项目,做得比较细。有的公司会做一些工商会,把问题集中体现出来,找到矛盾点。

诊断后面我们叫做干预。第一阶段是诊断,第二阶段是干预,就像是去医院看病的过程。你有病,去到医院,先做化验、血常规,要不就是心电图,查你的问题,然后开诊断单,告诉你什么病。这之后是开处方,比如药物干预,一天两粒,早上一个,晚上一个,吃14天。

最厉害是的手术,像组织设计,文化的共创,公司收购,这些就是手术类的项目。在诊断的后面还有一个阶段叫做反馈,和医院复诊一样,查一遍,看一下就好了。小的就通过药物治疗了。

整个大的环节就分为3个,怎么做细分呢?主要是干预,根据干预的情况,有的就会有2级的阶段。主要是看干预的情况,干预又看诊断的情况。

如果不是特别直接的,而是混合型的症状。比如是综合性发热,那么心也要治,脾也要治。类似团队沟通不畅,这个事情就没有那么简单,不是简单地给大家上一节沟通课那么简单,可能存在沟通信息不透明,人员素质有问题,组织架构有问题,沟通方式不对,部门流程不合理。

如果这5个问题都有,就会列出5个诊断,形成5个干预计划,通过这5个干预计划,就会分为5个二级的项目,这个项目也会长一些,可能就会用2个月来提升下。反馈的话,也是通过这5个二级项目来反馈。

对于个人,他本来是销冠,干一干,发现动力不足,这个是HRBP需要关注的,个人积极性的激发,可能只需要三到五天,解决这个问题就行了。

OD没有一个固定的东西,怎么定,就怎么是,需要你去定义它。做OD的人通常有建模的技能,怎么去定义这个事情,设计几个维度,一般的OD就会需要。你不会没事,会有很多的工具帮助你。

倪老师线上课程讲到24个管理模型,你学了之后,对这些模型很熟悉,然后根据实际情况的需要,你去找哪个模型更适应,去用就好了,不用去建立新模型,现在的模型特别多。

倪云华:有个同学问,组织诊断关注哪些因素?

白睿:我写了一本书《组织诊断》,是畅销榜前几的书。组织诊断的要点有3要素:模型、方法和过程,模型转换、拼凑套用。

一、模型

模型解决框架的问题,一共分为几个维度呢?7S模型有7个维度,杨三角有7个维度,BLM有12个维度。不同的模型有不同的维度,关乎模型的适用点,要看我们公司的情况是不是适合这个,这个模型是不是和我们的公司有关。

模型要素上有2点:

1. 建模,需要对于我们公司的情况了解,建模稍微复杂。

2. 套用,演化模型。有人迷恋阿里巴巴的六个盒子,就有人加了一个模型,用模型嵌套模型,将六个盒子与其他模型结合实际情况套用在一起产生作用。

二、方法,也就是怎么去用模型实现东西。

比如问卷,比如访谈,比如观察。过去的很多研究结果,都是通过观察的方法出来的试验结果。其次是分析法,做薪酬是采用分析法,因为问薪酬的问题就不真实,所以会用一些分析法分析一些情况,综合实际情况结合不同的方法实现。

三、过程,类似搭积木,是先去做访谈还是先去做调研的顺序的问题。

标准的过程是开启动会,全员都在,有的时候去跳过这个启动会,看医生也是这样,不是所有都检查一遍,也可以先发问卷或者先做访谈,这个是经验所得。访谈的话,很多人会跟你倾诉,如果只是做问卷,很多人会有不良问卷,就会ABC乱填,100份数据量里面有40份造假就已经没法用了。

比如投票,100个国家40个弃权,就没法玩。有的情况下访谈比较适合,比如多问几个你是怎么想的,这样聊一聊就能聊出结果。

模型的话,公司里的人主要是阿里系的,那么直接把阿里的六个盒子导入进来就行了,如果公司是阿里和腾讯的人合并的情况,就需要建立模型,要先调研,可能一部分关注产品,一部分关注文化,就需要做这些东西。

倪云华:白老师讲的三个问题是关键的,可能有组织中的问题、产品的问题,还有团队的问题,通过解决这些方面的问题,提升组织效能,带动公司的业绩提升。

当一个组织发展到一定阶段,内部的力量需要带动公司业务的增长。怎么带动一个成熟公司的增长呢?一个外部的投资,其次就是内部的组织的增长,这个就是公司关注它的原因。

刚刚白睿老师讲到,诊断、发现问题,看到有什么问题,判断背后的原因,用系统的手法干预,最后做到反馈。

第一阶段,诊断的流程,给大家推荐《组织诊断》这本书。我们说,想要更好地解决问题,首先就是精准地发现问题,表面的问题,背后的因素是什么。然后白老师讲到了组织诊断的三个核心要素,找到模型,基于个人的思想方法,关注好流程,洞察诊断出问题。

很多学员一听到模型和工具,就会很好奇,我们会重点用到哪些模型方法,大概是什么样的,怎么用它,怎么发挥好它的机制?

白睿:模型的把握,一定要看方法和过程。很多人学习,没有这些联想和联系,看了很多书,看似懂了,但是没有完全懂。

比如六个盒子,源于上世纪70年,当时还不是特别成熟的状态。当时韦斯伯德没有给出一个具体的方法,后来的书出来了,论文出来了,翻译到中国来,才逐步引入。

裸心会,共创会,开诚布公地讲解公司价值,组织架构,分工,关系和流程,干好了给多少奖金,管理和领导者有没有跟上,这个逻辑变成这个过程,六个盒子六个要素,通过共创会展开,六个内容。

BLM,最开始叫做一个差距,市场差距,企业差距,组织差距,来分析你和最优秀的企业之间的差距有多大,进行市场洞察,组织文化人才怎么跟上,最终形成一份报告。像市场洞察战略意图,这个很难用问卷的形式展开。BLM,用分析的方式,结合12个维度,一步步拆开。

杨三角是一套完整的问卷,去填写即可。以问卷和访谈为主,先问卷再访谈,结果是自动的,结合访谈结果形成报告即可。常用的几个工具都有对应的方法。

我们公司才50多人,来自四面八方,哪儿的都有,价值观不统一,怎么来?我们不可能直接上问卷,这个方法不合适。

像BLM,我们不管你来自五湖四海,就是找价值导向,组织定位,我们公司就是销售为主,就是十几个的销售部门。那么这样进行讨论,先跑一遍,试一试,发现销售二部和销售三部都盯着1.8个亿的目标,这样就比起来了。

后面的方法和过程支撑起来前面的模型,你的关系和流程要顺畅,这时候你需要给什么资源,就出来了。

模型结合你的方法和过程一起去理解它,就可以在你的场景中应用了。

倪云华:白睿老师讲到的这几个都是非常典型的管理工具和模型,有利于我们看一个公司,找到一个公司的问题。您做过很多项目,能不能简单分享一个案例。

白睿:我们做过很多项目,很多企业,我们也想做一个模型,但模型都被各大头部企业占据了,阿里的六个盒子,基本被占据了,我们会判断它的属性。还有很多公司就是学习华为,特别是科技公司,他们对华为的东西理解得比较透彻。

在湖南的一家全国性的做连锁经营的企业,规模在10个亿的年销售额,他们想上市,成立第七年,人力资源总监找到我们,说他们做市场很厉害,但是管理很差。老板也说,我们管理上是裸奔,几乎没有管理,就是通知,一摞通知、通知决策书。这个人力资源目标很清楚,公司就想提升自己的组织,他们知道这个东西,并且也想要把这个东西做出来。

在这个什么都没有的公司中怎么去做这些东西?一边是解决问题,一边是搭建架构。他们想要做些全面的模型,搭建架构,设置架构,其次还有是增长的战略、增长的需要。

我说,如果全面的定岗定人定绩效,把架构搭完全起来,那么需要的人会很多,而上市主要是财务上市,看财务指标,这几年会很苦,我们一般来说是上市之后有钱花,上市之前是很苦的。

所以我们可以先做一个小的内容,先从薪酬做,拿出一部分涨薪的预算出来,这样让大家对于下一步的变革更有信心。商鞅去秦国也是这样,先南门立一个木头,背到北门赏五十金,用小的行为撬动大的改革。

下一步是人力资源计划,搭出一个很好的计划,人才在3、5年以后,变成什么样子,然后再公司内部巡讲,让大家都知道原来人也能做规划。

首先是给核心人才做规划,核心人才会说,在公司做了这么多年了,感觉到公司第一次在关心我。但是很多人没有被谈,这里面主要是看核心的标准和定义是什么?你要完成多少东西才算是核心。在华为来讲,光荣很重要,强调奋斗者为本,给到最艰苦的地方的人最高的荣誉和奖励。

兜兜转转第三年才开始搭建架构。我们没有按照属地去规划,比如你是湖南的,就是湖南省的架构,这是行省制。行政体系带来了很大的影响,但是这个东西还是有很大的考察必要,各地的经济对划分影响得很大,很多地方,比如广东的西部,广西的东部就不是很富裕。

比如公司开在深圳,那么不是广东省全省都是一样的打法。后来出来了一份麦肯锡的经济分解图,这个图很好。在这个图中,南京就没有划分进入长三角,南京在经济上不如苏州和杭州。

广东又分为粤东和粤西,粤西划分在海南。这个东西拿来之后,看着很不错,用非行政区域来进行划分,穷的市场有穷的打法,富裕的地方有富裕的打法,配备的广告费用都不一样,给的资源都不一样,以及给到的组织的建制也都不一样。两湖领域就是武汉和长沙,这种角度去划分组织架构。这样,差不多就快接近尾声。

改革就是重新分蛋糕。从小的地方,从大家的利益的地方撬动,让一部分人先富起来,给这些人加点薪,后面就动刀子改革了,小的动作产生了极大的动能。三年中调整过2版,三年的年均增长都是20%左右,报表很好看,成立第十年就上市了。这个项目陆陆续续做了三年,不是常驻型的项目,偶尔去一去,不需要一直扎在里面。

倪云华:从实践案例我们看到,从组织到业务都要去推进,这些项目需要一定的时间才能推动,才能见到一定的效果。OD 这个领域是任何组织都需要关注的话题。

有学员问到,如果我们只是作为一个个体,未来想要从事OD的工作,怎么做?

白睿:从面试出发。所有的OD会问,你都做过什么项目?这个很简单,但是很难回答。简单的问题往往很难回答。不过,如果这个面试官问出了这个问题,那说明问的这个人也很专业。

你要回答这个问题的话,你就需要做些准备,在公司去利用一切机会做写项目。要先去立项,立了项,就会有收获。立项很难,因为很多时候你会做一些事务性的工作,但是你要抓住一切机会去做事情,很多时候你有机会可以做组织诊断的工作。

如果做公司的组织诊断很难,那么就做团队的,我们说,研发部十几号人不可能没有问题,不可能这个团队没有问题。再一个可以做人才类的项目,比如人才盘点。要想成为OD,尽量能碰组织碰组织。

组织有立项就承接下来,降本增效、组织转型,都可以试一试,给自己增加很多的项目经验。现在很多的招聘网站都有项目经验,以前是给程序员列的,现在也给到OD,要求最多的是10个项目,没有10个,你有6个、7个项目经历也可以。这是第一步。

第二步,你说你有组织经验,那么就会问你,你是怎么做的?要问你,怎么做的?这之后又会问你一个问题,再举个例子好不好。有可能会问你,做没做过组织设计的项目?这个建议老老实实地回答,如果没有做过,就会聊得很外行。

可以先从组织的战略聊起,管理的层级,管理的幅度,流程化。经验,非常非常非常重要。先把自己变成一个OD思维的人,再去回答这三个问题,然后你就会被猎头发现,就会被猎头搜到。这几个岗位的人是比较稀缺的,考核的时候是总经理或者副总裁。

开始转的时候,不要在乎职位的大与小,最开始做OD经理,再去撬OD总监的门槛。哪怕你原来是HRD,你也不太容易一上来就撬OD总监。系统能力,都是靠学习、听课和看书来积累。先把核心的讲清楚,你会什么,怎么做的,你还会什么。

学员王晶:考核OD的核心指标有哪些?

白睿:很难讲考核,这个和项目一样,看大的、整体的效率的增长,大的公司、好的公司会有效能仪表盘来考核,这个和一个项目制的团队一样,主要看成本效用。

Wendy:一个成立9年的公司,从无到有,再到上市,预测需要几年,大体需要几个过程。

白睿:这个问题很宽泛。比如雷军的生意,要8年,拼多多,只要3年。从OD角度,我们主要是看组织架构,是否已经是事业部制了,是否已经有很多的资源了,是否已经有很多的利润?回答这个问题可以反过来看看上市公司的组织架构图。

上市主要是财务上市,主要是看利润,单体的利润都不足,只做一件事情,那是不行的。其次先把产品线扩张到事业部制,像超级牛的企业,比如华润,他们旗下上市公司就有6家,是超级事业部制。

先把直线职能的组织分析清楚,谁是上市主体,治理结构清晰,把不需要的事业部拆分出来。从组织的角度来看,需要2-3步。这个只是组织的角度,从其他角度来看,就有很多的分法。

倪老师:上市主要是对于财务是有要求,对于不同板块上市的情况不一样。Wendy这个行业是新能源的行业,但是首先要做到过去几年财务状况符合上市公司的水准。

OD的话题,你问任何一个人力资源的伙伴,他们都会眼里发光的,这个是人力资源领域非常重要的岗位,OD对于人整体的要求非常高,要具备相当多的知识储备,要能够解决问题,要会项目管理,提升组织活力,带来业务增长。

白老师讲到了很多的模型和方法,我们的课程里其实都有,我们给到了24个管理工具和方法,包括BLM,杨三角,六个盒子。

在学习OD之前,要学习这些模型。包括我在内,我们进入公司,解决问题,都是用这样的工具。阿里把六个盒子用得很好,这些都是我们经常用到的管理方法和模型,这里面的每个管理的模型,都深入去了解下。

文章内容由:创商学员—nacke整理分享

©著作权归作者所有,转载或内容合作请联系作者
  • 序言:七十年代末,一起剥皮案震惊了整个滨河市,随后出现的几起案子,更是在滨河造成了极大的恐慌,老刑警刘岩,带你破解...
    沈念sama阅读 204,530评论 6 478
  • 序言:滨河连续发生了三起死亡事件,死亡现场离奇诡异,居然都是意外死亡,警方通过查阅死者的电脑和手机,发现死者居然都...
    沈念sama阅读 86,403评论 2 381
  • 文/潘晓璐 我一进店门,熙熙楼的掌柜王于贵愁眉苦脸地迎上来,“玉大人,你说我怎么就摊上这事。” “怎么了?”我有些...
    开封第一讲书人阅读 151,120评论 0 337
  • 文/不坏的土叔 我叫张陵,是天一观的道长。 经常有香客问我,道长,这世上最难降的妖魔是什么? 我笑而不...
    开封第一讲书人阅读 54,770评论 1 277
  • 正文 为了忘掉前任,我火速办了婚礼,结果婚礼上,老公的妹妹穿的比我还像新娘。我一直安慰自己,他们只是感情好,可当我...
    茶点故事阅读 63,758评论 5 367
  • 文/花漫 我一把揭开白布。 她就那样静静地躺着,像睡着了一般。 火红的嫁衣衬着肌肤如雪。 梳的纹丝不乱的头发上,一...
    开封第一讲书人阅读 48,649评论 1 281
  • 那天,我揣着相机与录音,去河边找鬼。 笑死,一个胖子当着我的面吹牛,可吹牛的内容都是我干的。 我是一名探鬼主播,决...
    沈念sama阅读 38,021评论 3 398
  • 文/苍兰香墨 我猛地睁开眼,长吁一口气:“原来是场噩梦啊……” “哼!你这毒妇竟也来了?” 一声冷哼从身侧响起,我...
    开封第一讲书人阅读 36,675评论 0 258
  • 序言:老挝万荣一对情侣失踪,失踪者是张志新(化名)和其女友刘颖,没想到半个月后,有当地人在树林里发现了一具尸体,经...
    沈念sama阅读 40,931评论 1 299
  • 正文 独居荒郊野岭守林人离奇死亡,尸身上长有42处带血的脓包…… 初始之章·张勋 以下内容为张勋视角 年9月15日...
    茶点故事阅读 35,659评论 2 321
  • 正文 我和宋清朗相恋三年,在试婚纱的时候发现自己被绿了。 大学时的朋友给我发了我未婚夫和他白月光在一起吃饭的照片。...
    茶点故事阅读 37,751评论 1 330
  • 序言:一个原本活蹦乱跳的男人离奇死亡,死状恐怖,灵堂内的尸体忽然破棺而出,到底是诈尸还是另有隐情,我是刑警宁泽,带...
    沈念sama阅读 33,410评论 4 321
  • 正文 年R本政府宣布,位于F岛的核电站,受9级特大地震影响,放射性物质发生泄漏。R本人自食恶果不足惜,却给世界环境...
    茶点故事阅读 39,004评论 3 307
  • 文/蒙蒙 一、第九天 我趴在偏房一处隐蔽的房顶上张望。 院中可真热闹,春花似锦、人声如沸。这庄子的主人今日做“春日...
    开封第一讲书人阅读 29,969评论 0 19
  • 文/苍兰香墨 我抬头看了看天上的太阳。三九已至,却和暖如春,着一层夹袄步出监牢的瞬间,已是汗流浃背。 一阵脚步声响...
    开封第一讲书人阅读 31,203评论 1 260
  • 我被黑心中介骗来泰国打工, 没想到刚下飞机就差点儿被人妖公主榨干…… 1. 我叫王不留,地道东北人。 一个月前我还...
    沈念sama阅读 45,042评论 2 350
  • 正文 我出身青楼,却偏偏与公主长得像,于是被迫代替她去往敌国和亲。 传闻我的和亲对象是个残疾皇子,可洞房花烛夜当晚...
    茶点故事阅读 42,493评论 2 343

推荐阅读更多精彩内容