在现实工作中，一方面，我们的OD和HR们总是被日常繁重和紧急的事务所缠绕，业务方们的需求扑面而来，嗷嗷待哺，本着极其负责任的心意，OD/HR们容易凭着直觉和经验立马撩起袖子一头扎进去干活而忽略了诊断；另一方面， 就是想到要“诊”，也因为时间紧任务重，诊的过程和方法的设计显得仓促和粗犷，从而难以真正的“断”出可以撬动组织的能量点开启下一步的介入计划和实施。

对于“组织诊断”，你有什么样的一些困惑吗？先听听我们想说的~~~

在OD的咨询循环中（见上图），OD实践者一旦与客户就某个议题有了清晰的约定、共同的期望与目标，咨询工作就会进入诊断阶段。

什么是诊断呢？

诊断是指通过收集和分析与议题相关的数据，并反馈给客户系统，由此帮助客户系统建立一个共识，并基于该共识决定是否需要变革的过程。诊断的目的是为了组织内外部的OD实践者和客户共同建立清晰的变革图景，并为未来介入阶段制定计划和实施打下坚实的基础。

诊断是咨询工作的基石，在祖师爷的行动研究理论中反复强调，没有研究就没有行动！诊断就是对组织开展全面而重要的研究。采集有效数据，分析数据，形成对数据的洞见是诊断过程中主要的工作。

因为OD非常强调站在客户的组织系统的现实来理解其组织行为，足够有力且合理有效的数据能够帮助参与者对所要诊断议题的共同理解，也能提升下一步的行动计划和实施介入的信心，甚至可能改变组织的整体走向。

组织一个精心设计的数据收集和分析的过程能够本身也是对组织的一次“介入”，当所有参与者发现和拥有了数据，就会给予组织向前的动力，这也就是我们所说的共同看见的力量。

在我们的经历里，无论是内部还是外部的OD实践者，在开始的时候，往往会遇到这样的挑战：

1） CEO（或业务线老大）一声令下，诊断的项目开始了。

OD 实践者很有心，准备好了诊断模型、写好了方案、拟好了访问提纲，兴致勃勃的进入客户系统想一展身手。但是组织里其他人员往往并不配合，会遇到诸如约不到人、 计划被任意改动、访谈被敷衍、诊断过程被无限拉长等诸多状况。一系列动作后并没有调动组织的能量，无法推动下一步的变革计划，感觉活都给OD实践者们给包揽了，组织内部却纹丝不动。

2）一头栽入了“诊断”的海洋，海量的“数据”扑面而来。

自己感觉被被数据淹没和牵制了，思路也不清晰了。翻看自己的笔记本，仿佛记录了好多，但仔细一看，有效的数据并不多。不禁对自己发出灵魂拷问：到底什么是有效的数据？有效数据到底在哪里？如何有效采集和记录？

3）组织诊断模型有很多，每个都好像都有大师加持，每个都如雷贯耳，每个都有很多知名公司的最佳实践，令人眼花缭乱却又心动不已。我到底该为我的组织（客户）用哪一个模型来诊断呢？

结合这几年的OD咨询的顾问工作，我们想分享面对这几个挑战时的一些个人心得，以及在这个过程中踩过的坑，希望能给大家些许借鉴和启发，少踩一个是一个。

心得一

咨询工作一旦开启，OD 实践者切记不要大包大揽，热情似火的撩起袖子就到一线去访谈，收集数据。在这之前，我们需要把启动工作在组织系统中的各个层级做得更深做透，确保所有人都对诊断工作的目标和交付工作方式有统一的共识。

我把系统不同层级的诊断启动工作分为：

1）和CEO以及高管团队的工作 ；2）和HR团队特别是HRBP的工作；3）和工作小组的工作

1）和CEO以及高管团队的工作重点：

不断和CEO及他的团队对焦诊断的目标和期待，确保从客户最有能量开启且对组织扰动最少相对安全的地方开始。

鼓励CEO和他的高管团队对诊断的工作是否开启有充分的交流和沟通，确保对组织诊断所带给组织的意义有共同的认识。

可以介入引导他们的讨论，将各自不同观点得到呈现，帮助他们找到诊断工作启动的共同基础。

与CEO和高管们做好约定和澄清，组织里哪些是敏感地带？哪些是风险话题？哪些还是模糊区域？彼此如何协助？多久一次的沟通和反馈频率？确保OD实践者具有高度“政治敏感度”，也确保组织在变革过程中相对的安全度；这一步骤对于外部的顾问尤其重要。

与CEO和高管团队做一些关于组织发展基本概念以及工作手法的分享，让他们理解OD的理念和价值观，请CEO和高管们推荐内部重要的关键人员和顾问们一起组成诊断工作小组。

2）和HR特别是HRBP们的工作重点：

建议HR/HRBP也加入工作小组，请HR/HRBP成为外部OD实践者在组织内的引路人，帮助更快进入和了解组织；

总是和HR一起工作，共同决策，让HR了解OD咨询循环的工作节奏和计划。HR/HRBP共同参与的过程本身也是赋能的过程；

3）和诊断工作小组（如果有）的工作重点：

澄清诊断工作的目标、期望和意义。澄清他们的角色、顾问的角色以及各自的工作目标和交付；

如有必要做一些相关的培训，比如诊断的方法、访谈技巧、问题设计的技巧等。

可能的“坑”：

1.对于组织外部的顾问，很容易被过去的经验所绑架，用过去的经验来判断当前的组织，从自己认为要做的事情或者自己熟悉的地方开始，忽略了客户们的真实想法和业务背景，同时也想证明自己的经验丰富，基于“顾问”的光环，客户也会很乐意跟随，不自觉的把客户对议题的责任和能量就转移到了顾问身上，客户依赖顾问给出诊断建议和方案，久而久之，来自内部的重要信息和观点容易被忽视。

2.OD实践者往往会忽略了和客户们建立共同的语言体系和概念，特别是关于OD咨询循环的工作手法的以及OD所秉承的人本、民主的价值观，要知道这些并不在业务方（客户）所熟悉的认知范围内。

做OD要能理解让客户获得数据的“拥有权”和“知情权”，以真正催化组织内部变革的力量的意义。客户们在没有自己亲身经历和体验前是没有感知的，这就需要OD 实践者更主动帮助双方建立共同的语言和概念，更主动邀请业务方（客户）参与到每一个决策中来，否则很可能对彼此的期望有落差，造成误解，影响后续咨询工作的开展。

心得二

在和CEO及高管们确定了诊断议题、目标、范围后，也需要与工作小组（或者业务方代表）共同讨论、共同规划有效数据收集的路径和方法。

主要思考的方向：

1）有效数据在哪里？2）采集时需要注意的是什么？3）如何设计采集数据的路径和方法？

1）有效数据在哪里？

针对目前确认的诊断议题和目标，哪些种类和维度的数据是关键的？

谁是各类数据的引路人？谁拥有这些关键的数据？如何能有效触达这些关键数据？

对于所诊断的议题，有哪些利益相关方？他们有哪些期待？他们又拥有哪些关键数据？

2）采集时需要注意的是什么？

数据采集和分析过程所涉及到的成本、时间、资源分别是多少？是否合理？是否能承担？

在数据收集过程中，OD实践者、工作小组成员和HR们分别可能的挑战和阻碍是什么？有哪些帮助和支持的机制？

当下，有哪些政治因素和文化因素需要加入考量并能有效应对？

如何分配工作小组各个成员的任务？谁负责采集？谁负责记录？谁负责归档？谁负责统一协调时间？工作小组成员各自的交付是什么？

3）关于如何设计采集数据的路径和方法，这些是在我的实践里比较常用的：

结构化对数据拥有者们的一对一访谈；

以团队工作坊的形式共同诊断：比如如基于六个盒子的业务诊断；

参与客户方的相关会议，观察其组织的软性数据，组织和团队能量和情绪，人际的互动和关系等；

由客户方关键人物引领，学习客户方的关键业务，理解各个影响业务的关键指标；

阅读组织相关的文件和文档记录；以了解组织发展过程中的重大历史事件及其影响。

数据是个非常抽象的概念，如果要对OD咨询循环里提到的数据做个定义，我会定义成帮助我们理解组织系统的特质、规律、状态、情景等各类符号的集合。张美恩女士在她的《组织发展》书里面将组织中的数据分为硬数据、软数据、专业数据、外部环境数据、能量数据、政治数据等等。

由此可见，组织内外的数据无处不在，且每时每刻都在产生；这些数据都将是我们认识并理解组织现状的索引，但是如何设计数据采集并记录有效数据确实是OD实践者们需要长期下狠功夫的在客户的场域里不断训练和实践来练就的。

可能的“坑”：

1.没有对整个数据收集的过程进行设计和整体评估，当大量信息来临的时候容易手足无措。

2.问题的设计的维度不够完整，或者不够中立，失去了对整体的感知；

3.没有做好记录，或者记录的不是对方的原话，而是我们自己的诠释，这等于将一手信息做了二手处理，会影响数据分析和洞见生成。

4.由于自己对某一类数据的偏好而忽略其他种类的数据可能带来的，比如对硬性数据爱好的喜欢看数字类的信息，偏好用定量的方式，但是定量方式很难让我们真正理解数字背后打分的那个人对此的认知、见解和感受；对软性数据比较偏好的，容易沉浸在人的感受和情绪层面而忽略硬性数据带给我们对组织现实的描述。

5.在一对一的访谈过程中，OD实践者们因为一边要提问，一边记笔记，刚开始的时候往往很难兼顾，还会忽略了和坐在对面那个人（数据的拥有者）的互动，失去了和对方一次真实接触的机会。但是如果要做取舍，我还是想跟你说，请把对面那个和你互动的人放在“记录完整”之前。因为没有人愿意被当成应答的机器，总是一问一答，谈话中就少了温度少了链接。

如果你能与对方互动，分享你此刻的感受，在彼此的对话中有情感和能量的流动，这将帮助你看到更加真实的图景；另一方面，这本身就是对组织的一次介入，当被访谈者们感受到有一群人代表组织来聆听我的心声，看见我的付出，这些情感会成为火种，慢慢的组织也就有了温度和活力。

6.OD实践者们容易站在经验的角度对数据的好坏，有效与否立即做出评判。我鼓励要把数据真实的传递给客户，聆听他们对数据的理解，与他们积极互动，帮助他们看见数据从而调动他们愿意做出改变的能量和承诺。

心得三

组织诊断的各类模型是前辈大师们研究萃取后为后辈OD实践者回到现实而服务的。我们不能僵化的使用诊断模型，更不能人云亦云。所有的模型都是对现实的简化，需要到现实世界的不同的场景下里去试验它对你的有效性，所以，到底使用哪个模型还是要依据诊断的目标来定夺。

组织诊断的模型多达300多种，不见得一一都要学会，对于OD实践者来讲，刚开始的时候，如果能对选择性的对3-4个模型深入研究和实践，了解模型背后的理论基础和假设，并放到模型作者所处的时代，成长轨迹以学术主张的背景里， 你就从中获得更深的理解，理解模型所处的视角。

当你再回到现实中不断实践和反思，融会贯通，这样会让你对诊断模型的使用更加得心应手，从而不被模型所绑架，不被形式所束缚。让模型成为我们理解组织现实的利器，而不是用模型来判断现实对与错与好与坏。久而久之，也许可以形成自己独有的诊断模型，那才是真正的化为己有，那一刻，会非常令人骄傲的。

对于我个人而言， 基于组织变革的Burk-Letwin模型，基于领导力的六盒诊断模型，基于组织结构设计五星模型，以及企业生命周期都是我比较喜欢也常用的，它们对我的共同作用和影响成为我多维度多视角看向组织的“滤镜”，帮助我以系统和整体的方式认识我面前的组织。

可能的坑：

1.割裂地看任何一个诊断模型的任何一个维度，就维度提问，就维度总结和记录，就维度写解决方案。

组织是一个系统，系统内的必要元素都是相互依赖和相互影响， 部分对产生整体的影响， 整体也对部分产生影响。他们的互动的界面和关系的质量影响决定了系统的运行的状态，所以我们不能分割的看待组织，诊断模型给了我们一个整体的视角，我们需要理解这些维度之间的彼此关系和影响，让我们牢记系统大师艾可夫的名言：“系统为一整体，分割后便无效力“。

2.人们对解决问题的渴望远大于对定义问题的渴望，在我们诊断的过程中，当一些局部的问题被凸显的时候，很容易一头栽入解决问题的讨论中，而偏离了组织诊断的轨道，这样很可能一叶遮目失去全局的思考和把控，我们需要在这里安住当下，将数据完整呈现从而看到整个组织系统的现实状况。

OD工作始终是站在整体和组织系统上的工作，作为OD实践者，当我们邀请客户共同参与诊断的时候，对组织的“介入”也在悄悄的发生，OD实践者们就在和这个组织系统在发生一次次美妙的互动。