任务主题：�用知行视角去总结一个你现在或曾经的项目
说明：回顾是敏捷重要的工具之一，从过去获取经验，行动现在，指引未来。
一个失败的项目
知的乐与痛：
去年，我对敏捷的热情高涨，于是我报了ACP，扩充了自己的理论基础，拼命地啃着那些指定的书，书是经典的书，我觉得遇到宝藏的感觉。
但我的激情没能如愿得到团队成员拥护，我不懂为什么，这么好的思想和实践，你们不再是个牵线木偶，可以相互了解，相互支持，可以提升自己的综合能力、专业广度、归属感……，为什么团队成员或明或暗地表示对抗？
渐渐，我发现知识不等于认知，常识不等于共识，团队成员的价值观的不同，使得大家的认知并不在一个层面上，我以为的常识，在团队中并没有达成共识。他们不想透明一些事情，也不太关心别人的事情，抱怨声四起。
我由知道的快乐转变成纠结，不知所措，痛，满头是包，满手是刺。
感受：
1. 知识只是一个最基础最基础的事，上面还有意愿、认知、能力等更多隐性去干扰我们的行为。
2. 影响一个人是消耗很大的事情，如果可能最好组建价值观相近的团队，不好让一只狼觉得胡萝卜好吃，也很难让小兔子觉得肉很香。
3. 敏捷对文化是一种或显或隐的变革，在行动前，仅知道敏捷知识是远远不够。
行的明确与迷茫
热情的我实际没有什么实践经验，好在我的团队里有两位经历过敏捷项目，在他们的帮助下，按着守破离的思路，我照着学过的理论开始归葫芦画瓢地开始了。结果就象掉深水坑里一样，说好的套路或者不适用或者忘记了，我以为的明确行动指南，就象之前传统项目做的长期、确定的项目计划一样，变更频繁，已经失去公信。
拿着一张地图，走在路上，却迷路了，好笑吧，当时的我真笑不出来，因为我的高度不够，很难从荒草中看到出路。日会，每个人都应付了事；回顾变成相互指责；规划，应该是产品的事嘛，我不多拿钱，干嘛多干事。老板应该想当然地插进来大小不一的项目或需求，不能协商。评审太浪费时间，设计太浪费时间，联调时相互埋怨……
你是你，我是我，我做不好怨你，你做不好怨你自己，其实这种不和谐的气氛在什么样的项目中都会有，但我当时真的是邯郸学步，不知所措了。
感受：
1. 如果组织环境条件不太友好，不应该步子太大，小步迭代，试错，修正。
2. 向上影响，得到文化、制度、流程上的支持。
3. 降低期望
4. 小实践先行，让团队先得到一些好处，渐渐接受。
5. 多与其他前辈交流坑感，不要不好意思，不然小病变绝症
6. 知道，要想好如何做到，知行合一不容易
