1、风投思维不是追求“一击必中”，而是通过“广说不”来快速筛选项目。
2、风投的群体决策不是追求一致同意，而是鼓励充分的争论和分歧。
3、风投思维的核心不是避免犯错，而是建立一个能快速试错和纠正的决策系统。
提到风险投资，听过太多让人惊叹的财富神话。通常的组成要素是：某风投家几分钟决定投资某公司，押中独角兽，几年后获得百倍、千倍回报。
但同时也知道，在这类耀眼的成功背后，是一个残酷的现实：风投行业是一个大概率亏损的领域，是那些极小概率的成功赚到了绝大部分的收益。风险投资家们在极端不确定性的环境中做出一个接一个的快速选择。这些选择叠加起来，如何能带来尽可能高的综合回报，这是他们每天在艰难思考的事情。
作为普通人，为什么要了解风投家的思维方式？当然可以说，每个人的人生中，都要经历一次又一次的“风险投资”。从择业到创业，从投资到生涯规划，常常需要在信息不完全、环境不确定的情况下做出决策，付出巨大成本，经历漫长等待。
但是这本《钱商》的作者，斯坦福商学院教授伊利亚·斯特雷布拉耶夫，提醒了我们另一个视角：在过去，我们经常会认为，风投家的思维方式只适用于风投这个特定的领域，这是种小众的思维方式。但在今天，这种小众的思维正在“被迫地”走向大众化。因为我们正处在一个前所未有的时代。从人工智能到新能源革命，巨变正在重塑每个行业的游戏规则。那些建立在“稳定性”和“确定性”基础上的传统成功模式，很多正在加速失效。没有人能回避这场变革。
有人说，在这样的时代，要么被颠覆，要么学会在颠覆中生存。而风险投资人，恰恰是这个星球上最擅长在颠覆与不确定中生存，并创造价值的群体。他们几十年来在科技前沿的摸索与实践，其实就是一个绝佳的样本，告诉我们如何在不确定性中前行。
一起来探索风险投资家的思维方式有哪些独特之处。这不仅关乎投资或创业，更关乎我们每个人在这个时代的生存之道。
不断说“不”
先来想象这样一个场景：30个人围在一个存钱罐周围。这个存钱罐被塞满了硬币，但没人知道里面到底有多少钱。现在，人们要开始竞拍这个存钱罐，每个人写下自己愿意出的价格，一轮一轮PK，最后出价最高的人可以拿下这个存钱罐。
这个拍卖游戏，其实就非常形象地展现了风投的投资过程。
这个游戏里有两个关键决策点：要不要参与竞拍，以及出价多少。这跟风投面临的决策非常相似，他们也要先决定要不要投一个项目，再决定投多少钱。
先来看，要不要投。在这个问题上，时间是关键的挑战。如果你花太多时间思考，机会可能就被别人抢走了。这种情况在生活中也很普遍：比如，你看中一套房子，但觉得要再多看几套做对比；你相亲遇到一个心仪的对象，但想再多做些背景调查；你创业时发现一个市场机会，但觉得还需要做更多验证；而等你准备好时，这个机会可能已经被他人占领了。
这些场景都很像存钱罐拍卖：机会是稍纵即逝的，过度谨慎反而可能错失良机。所以，速度变得至关重要。但这就带来一个困境：怎么在非常有限的时间内做出决策？
风投家们每天都在面对这个困境，而且规模要大得多。就像孙正义在2000年只用了6分钟就决定投资阿里巴巴，当时阿里巴巴连盈利模式都不清晰（《孙正义传：打造 300 年企业帝国的野心》）；彼得·蒂尔见了扎克伯格两次就决定投资Facebook（《逆势者：彼得·蒂尔传》），等等。这些传奇投资，都是在信息极度有限的情况下快速做出的。而且，像这样的决定，他们可能一天之内要做出好几个。
那么，他们是怎么敢下决定呢？是靠直觉赌博吗？
作者在斯坦福商学院组织的一个创意展销会，在这个展销会上，学生们扮演风投的角色，要从五个真实的创业项目中选择一个进行投资。这些学生会做大量功课：研究商业计划书、财务预测、市场分析，甚至亲自试用产品，把所有项目都研究个透彻之后，再做出选择。
那么，真实的风投家们是这样工作的吗？学生们震惊地发现，并不是这样：
风投家们不会试图搜集和分析所有数据点，即使这些信息就摆在眼前。相反，他们会积极寻找可以拒绝这个项目的理由。
这也叫“致命信号法”。打个比方，如果你决定在接下来的三个月里集中进行相亲，要见50个人，你会怎么筛选？当然不可能跟每个人都深入交往几个月才做决定。这时，你可以提前设置一些“快速淘汰标准”，也就是一些你自己无法接受的“雷点”。只要发现这些信号，就可以立即说“下一个”。
风投看项目也是这样。在美国著名的创业真人秀《创智赢家》中，那些被称为“鲨鱼”的投资人会问一些看似随意的问题：你们的获客成本是多少？团队有没有相关经验？为什么是现在做这个项目？等等。表面上看很散乱，好像是在随口抛出问题，想到哪就问哪，但每个问题其实都在寻找可能的致命缺陷。一旦发现，他们会毫不犹豫地说，“我不投”。
所以，虽然很多人都以为风投是在“广撒网”，争取押中下一个独角兽，但事实恰恰相反，他们在做的是“广说不”。顶级的风投机构，平均要评估150个项目才会投资1个。换句话说，他们超过99%的时间都在说“不”。
一个典型风投决策过程，有点像一个“双层漏斗”：首先，他们用“致命信号法”快速筛掉九成的项目；然后，剩下的一成，进行深入尽职调查，再次筛掉九成。
如果想要在平时的决策中运用“致命信号法”，这些信号怎么找？“事前验尸法”，这也是风投家们经常在用的一个思维工具：在决定做一件事之前，先假设这件事已经失败了，然后反向思考——它最可能是因为什么失败的？列举出3—5个，这些，就是你检验这件事的“致命信号”。
风投家们99%的时间都在说“不”，他们筛选项目的时候，最常想的并不是“我为什么想要它”，而是“我为什么不要它”。不过，说到这里，又有一个问题：既然风投这么强调说“不”，那么，很多传奇般的快速决策是怎么回事？几分钟就决定投资一笔巨款，这不就像是“一见钟情”吗？
这本书提醒我们，不要被这种“大手一挥”的表象蒙蔽了。其实，风投家们所有看似直觉的决策，都是长期积累的结果。
比如，当爱彼迎刚刚起步时，其他人还在研究它到底是怎么回事，红杉资本就闪电般地领投了60万美元。这看起来像是在冲动下赌注。但实际上，红杉资本合伙人格雷格·麦卡杜之前就深入研究过很多在线租赁网站，对整个度假租赁市场了如指掌。正是这份准备，让他能在其他投资人还在犹豫时，就认定爱彼迎“在做一些不同的事情”。
这样“有预谋的一见钟情”，也经常在创业者中发生。比如，1979年，史蒂夫·乔布斯参观施乐实验室时，看到了他们的图形用户界面技术，立刻兴奋得跳了起来，说：“这太棒了！这简直是革命性的！”他说自己在10分钟内就看到了个人电脑的未来。
这听起来也像是一个一见钟情的故事，对吧？但，为什么同样的技术，施乐的高管们整天面对着它，却看不到它的价值，反而是乔布斯一眼就看到了？因为乔布斯花了无数个日夜思考个人电脑的未来，这种长期的积累才让他能在关键时刻“一望便知”。而施乐的高管们，尽管坐拥顶级实验室，却因为没做过这种思考，而错过了改变历史的机会。
这是风投思维中很关键的一点：他们不是在赌未来，而是在捕捉他们深度研究过的趋势。
在那些最出色的风投家眼中，每个行业都存在具有颠覆性的长期趋势。而这些趋势最开始都很微弱，就像，你家附近的汽车修理店，现在看起来生意还不错，但长期来看，它会不会像那些街角旅行社或音像店一样消失？减肥这个需求永远存在，但如果出现了真正有效的减肥药，传统健身和饮食行业会发生什么变化？人们对游戏体验的需求一直在，但是当游戏公司还在做精品化游戏时，风投已经在想，AI生成内容会不会改变整个游戏制作流程？
所以，那些风投家“一见钟情”的故事，不是一时的冲动，而是长期的思考终于在现实中看到了映射。
另外，风投不仅看趋势，还看人。优秀的风投家就像赛马场上的老手，他们更关注骑师而不是马匹。因为在极度不确定的创业过程中，一个优秀的创始团队比一个完美的商业计划更重要。
比如说，阿克塞尔创投投资一家叫“微瑕”的游戏公司，结果这家公司的第一款游戏《故障》彻底失败了。但是，当游戏公司创始人提出要把剩余资金退还给阿克塞尔时，他们却说：“不，我们相信你这个团队，继续尝试新的方向吧。”
这个决定最终被证明是对的。这个团队后来创造了一款广受欢迎的办公协作工具Slack。所以，在风投眼中，“创业失败”和“创始人失败”是两回事。风投家们不仅是在押注一个项目，更是在押注一个能在不确定中不断进化的团队。所以，如果你问一个风投家，我该不该加入一家公司，他首先会提醒你去了解，你要加入的是一个什么样的团队？
严守纪律
第一个关键决策，投不投；再来看第二个关键决策，投多少。回到那个存钱罐拍卖现场：30个人围着一个装满硬币的存钱罐，一轮一轮出价，出价最高的人可以用自己的报价买下它。很简单的规则，但有趣的是，几乎每一次最后成功拍下这个存钱罐的人，都成了事实上的输家。为什么？因为他们为这个存钱罐付出的钱，往往要远多过这个存钱罐里面的钱。比如有一次，一个人以125美元的价格拍下了存钱罐，打开以后发现里面只有不到13美元。
这正是所谓“赢家的诅咒”。在信息不完整的竞争中，人们往往会陷入一个心理陷阱：为了“赢”而过度竞价。大家都知道存钱罐里肯定有钱，但具体有多少却不知道。在竞价过程中，那种担心错过、害怕失去的心理会逐渐占据上风，最终导致出价远超实际价值。
在风投界，这种现象也特别普遍。每当出现一个热门项目，投资人很容易陷入“错失恐惧症”（FOMO）。“万一这是下一个阿里巴巴呢？”“对手出500万，我们要不要加到600万？”“如果错过这个机会，我们怎么跟出资人交代？”如果任凭这些想法占据大脑，推动出价不断攀升，最终就会付出过高的代价。
那么，顶级风投是如何避免这个陷阱的呢？
首先，内部会建立一套严格的投资纪律。当风投家给出一个投资数目的时候，看起来像是信手拈来，实际上他们胸中自有乾坤。因为除了致命信号以外，他们还设定了一套完整的检验信号体系，这些信号跟不同的报价是呼应的，比如满足信号a，但不满足信号b，最多可以报价多少；满足信号a和b，但不满足信号c，最多可以报价多少；同时满足信号a、b、c，可以报价多少，等等。更重要的是，这些标准在项目再热门时也不轻易打破。这种纪律性，能帮助他们在竞争激烈时保持冷静。
所以，如果你问风投家，在面对重大决策时，怎么能不冲动行事？他们会说，与其相信自己能保持理性，不如提前设计好一些标准来约束自己。就像在古希腊神话中，奥德修斯让水手把自己绑在桅杆上，才能抵御海妖的歌声。
另外，有一些合伙的创投基金，还会设立一种约束机制：给每个合伙人都安排固定的投资预算。如果想投的金额超出预算了，那么这个人就得说服其他合伙人分享他们的预算额度。这种机制确保了：越大的赌注，就需要越多的论证和共识。
还有一种机制是，如果一个合伙人看好一个早期项目，他可以直接决定小额投资。但随着投资规模增加，需要说服的合伙人数量也要增加。比如，一共有七个合伙人，如果其中一个人想要给一个项目投资100万，OK，他自己就有这个决定权，但如果要投200万，他就要拉上另一个合伙人也同意投资这个项目，如果是300万，就要再征得一个合伙人的同意，以此类推。这就像是一个内置的“制动系统”，既保留了抓住机会的灵活性，又防止了因为一时冲动导致的过度投资。
怎么把这些风投式机制引入我们的生活？如果你是管理者，当下次有员工坚持某个不寻常的想法时，不要打压他们。相反，你应该给他们少量的预算来构建原型或进行测试，然后用测试结果来说服更多人。毕竟，在未知领域，少数人可能成为新大陆的发现者。而同样，对待自己，我们也可以每个月拨出一小笔钱，专门用于尝试新事物、测试新想法。这样，即使打水漂，也损失可控，何况，说不定还能推开一扇新的大门。
不断争论
那么，他们如何进行群体决策呢？
在传统决策中，往往追求共识，认为“一致同意”是最理想的结果。但在风投界，恰恰相反。他们喜欢争论。
一位资深风投合伙人里德·霍夫曼说：“我们最喜欢的投资，就是一半合伙人说‘这是个好主意’，另一半说‘这是个坏主意’的项目。”
一位硅谷老兵说：“回顾过去40年，我们做的每一笔重大投资都伴随着许多辩论、分歧和争议。那些从一开始就明显取得共识的交易，却都不可避免地以失败告终。”
收集数百家风投公司的决策规则和业绩数据，发现了一个规律：那些要求“达成一致才能投资”的风投公司，其投资回报率显著低于允许内部争议的公司。
然而，“欢迎争论”是反人性的，趋同才是人类的天性。南非科学家做过一个实验：他们给猴群提供两种颜色的玉米，把其中一种颜色的玉米泡在芦荟叶里，让它变苦。在猴群A中，粉色玉米是苦的，蓝色是甜的。在猴群B中则是反过来。那么自然，猴群A逐渐地都吃蓝色玉米，猴群B逐渐都吃粉色玉米，即使后来两种玉米吃起来其实都一样了，它们还是会坚持原来的选择。
但有意思的是，当一只猴子从一个群体迁移到另一个群体时，它会立即改变自己的选择，开始吃新群体偏好的那种颜色，即使这违背了它自己的经验。这就是“群体趋同”。
人类的决策过程也充满了“群体趋同”。比如，在企业中，当领导先表态后，很少有人敢提出不同意见；当一个提案得到多数人支持，剩下的人也往往选择附和。这种“和气生财”的做法在稳定环境中可能没什么问题，但在充满不确定性的创新领域，却可能带来灾难性后果。
那么，优秀的风投是如何克服这个问题的？光有重视争辩、追求分歧的这个意识还不够，因为这件事说起来容易，做起来难。它不仅要对抗人性中趋同的天性，还要克服组织中“和气生财”的惯性。为此，风投家们发展出了一些独特的机制，来确保每个重要决策都经历充分的质疑和争辩。
第一个机制叫“魔鬼代言人”制度。在评估每个项目时，都指定一些人，专门从否定的角度提出疑问。比如著名的风投机构a16z会设立一个“红队”，专门负责反对某笔交易。有些风投公司甚至会让项目负责人之外的所有人都扮演“魔鬼代言人”的角色——整个会议室都是“魔鬼”，由一个人“舌战群魔”。听起来极端，但却能最大限度地暴露问题。
第二个机制是“初级优先”原则。很多风投机构要求，初级成员必须在资深合伙人之前发表意见。这不仅是因为，年轻人更容易觉察新趋势，不容易受到过往经验的束缚；更重要的是，如果让资深合伙人先说，其他人很可能就不敢提出不同意见了。
第三个机制是“提前反馈”制度。有的风投机构要求，在正式投资会议之前，每个团队成员都要先独立提交一份自己的分析意见。这样做，一是避免被他人的观点影响，二是让不同意见能更容易被表达出来——很多人在书面发表意见时，会比当面表达时更敢说真话。
最后，还有一个重要的原则是“控制团队规模”。风投的一场决策会议通常只有3—5个人参加。这不是因为排外，而是因为，人多的会议，往往是，五成人沉默，四成人低头，只有两三个人主导讨论，而小团队能让每个人都有充分表达的机会，也能确保讨论更聚焦、更深入。亚马逊也有一个著名的“两个比萨团队”原则：任何团队的规模都不应该超过两个比萨能喂饱的人数。
还有一个关键问题：在争论之后，最终要如何做决定？
很多风投机构都不要求全员一致才能投资，即便有人强烈反对，只要提案人能说服某个数量或者某个比例的同事，项目就可以进行。
但还有一个重要要求：不允许“事后诸葛”。如果一位合伙人投资的项目失败了，不允许有任何人说“我就知道这种事会发生”这类的话。因为所有的项目理应已经经过充分讨论。就像一位投资人说的，“要么现在把话说清楚，要么就永远保持沉默”。
随时准备退出
当风投已经投资了一个项目，他们后续要关注什么。这也是风投思维最重要的特征之一，那就是，随时准备退出。
虽然我们常说“坚持到底”是美德，但在风投界，恰恰相反。
得州扑克和风投有一个共同特质：都是把一个漫长的、充满风险的过程分成多个阶段，在每个阶段都准备好随时退出。为什么？因为在高度不确定的领域，最大的风险不是错过机会，而是在错误的道路上走得太远。
这种分阶段投资的智慧，在风投界被称为“轮次思维”。就像得州扑克一样，每一轮都是新的决策点：
种子轮就像看到最初两张底牌，投资规模较小；
A轮就像看到前三张公共牌，这时有了初步的市场反馈；
B轮就像又翻开一张牌，可以看到进一步的信息；
而随着轮次增加，则需要更多的信息。
在每一轮，风投都面临三个选择：放弃（不再投资）、跟投（维持当前持股比例）或加注（增加投资比例）。
这种分阶段投资的方法是风投赚取回报的关键。比如，我们接着来说红杉资本投资爱彼迎的过程：
2009年，当爱彼迎创始人第一次找红杉时，红杉投了60万美元试水，当时公司估值才250万美元。
到了2010年A轮，有了一些初步数据：房源遍布8000个城市，累计预订天数达到70万次。红杉追加了190万美元。
2011年B轮时，预订量达到1000万次，但同时出现了客户投诉增加的情况，面临监管审查。但是，风险投资公司a16z为了不错过这个可能是“一生一次”的机会，牵头进行了这轮融资。红杉资本跟投。
2013年，C轮融资。创始人基金以25亿美元的估值向爱彼迎投资1.5亿美元，消息传出后震惊硅谷。红杉继续跟投。
2014年D轮融资。爱彼迎仍未盈利，但投资者们认为，自己手上的牌已经足以表明这是一个千载难逢的机会。所以红杉资本和其他投资者再次加注。4月，爱彼迎的估值达到了惊人的100亿美元。
就这样一轮一轮，红杉等投资者在每个阶段都要重新决策：要不要继续投入？投多少？到2020年爱彼迎上市时，红杉的投资回报超过120亿美元。
当然，这个例子并不特殊，在无数个风投案例中，我们都能看到类似的过程。这种分阶段决策的思路，同样适用于我们的个人决策。
当你决定对一件事情投入自己的时间、金钱或者心力，不要一次性押上全部筹码，而是把这次投资分成多个小步骤，给自己在每一步留有选择的余地。
并且，在每个阶段，都设置清晰的指标，根据指标完成情况来决定前进、保持还是后退，或者用风投的话说，加注、跟投还是退出。
当然，知道要“适时退出”容易，真正做到却很难。损失厌恶、沉没成本、承诺升级这些心理机制，就像无形的枷锁，让我们经常在该退出的时候依然固执地坚持。
为了克服这个难题，风投界发展出了三个重要机制：
第一是“定期检验”机制。风投家会定期评估项目进展，评估过程中，最关键的就是引入外部视角。比如，他们会建立“智囊团”，邀请不同领域的专家来评估项目。更值得注意的是，他们会特意请没参与早期投资的合伙人来负责评估，给这些人重要话语权，让他们参与决定是否退出。这可不仅仅是为了借助“局外人视角”发现问题，更是因为，局外人，会比局内人，更能下决心喊“停”。
为什么？因为“个人化”是导致损失厌恶、沉没成本效应、承诺升级这些心理机制的关键。换句话说，为什么我们常常在该放手时却死活不放？最关键的原因是：这是“我的”决定。要是别人的决定，就没这个困境了。
比如，调研发现，在企业里，同样是面对亏损的项目，如果这是自己之前的决定，人们经常会继续投钱进去，期望能挽回局面；但如果，这是前一个团队或者是上一任管理者的决定，那人们很容易就能放弃。所以，我们会厌恶自己的损失，但不是别人的损失；会升级自己的承诺，而不是别人的承诺。
所以风投才需要定期找“局外人”来评估。这也是为什么，我们之前也讲到过给自己找个“退出教练”的重要性。当我们投入时间和精力后，很容易产生感情偏差，这时就需要找一些真心待我们，又不需要讨好我们的局外人，来帮我们把关，或者监督我们执行那些退出标准。
同样的道理，风投还会设置一个“外部制动”机制。很多顶级风投有个看起来奇怪的规定：除非找到新的领投方，否则不参与下一轮融资。这不是因为缺钱，而是因为，他们知道，一旦投资了一个项目，就容易“个人化”，就容易变得不够客观。新投资人就不一样，他们没有历史包袱，能做出更冷静的判断。实证研究也的确发现，有新投资人加入的融资轮次，回报率显著更高。
风投思维的三个关键特征：不断说“不”、不断争论、不断退出。这三个特征看似简单，却都在挑战人性：
不断说“不”，挑战的是我们追逐机会的本能；
不断争论，挑战的是我们寻求和谐的天性；
不断退出，挑战的是我们捍卫决定的倾向。
这三个特征，其实也告诉了我们：在不确定的领域，最危险的不是犯错，而是不给自己试错和纠正的机会。
风投们不是不会看错项目，他们只是确保自己能“更快地看错、更快地发现、更快地纠正”。所以他们建立了一整套机制，用“致命信号法”快速筛选，用“魔鬼代言人”不断质疑，用“分轮次投资”控制风险……
而这些也提醒我们：在面对未知时，重要的不是一次性做对选择，而是设计一个能不断试错、及时纠偏的决策系统。在这个时代，你的对手不是那些从不犯错的人，而是那些比你更擅长迎接错误、处理错误的人。
