巨大考验：
1.一个发展的组织比一个衰退的组织更容易激励员工。当组织打算增加个人的提升机会，加薪，提升和一个乐观组织呆在一起的愉悦。管理者能够利用这种进步鼓励员工。当一个组织萎缩时，最好的工人更容易自愿离开。不幸的是，他们是组织中最不能失去的。他们这些人有丰富的经验和技术。而一些不重要的员工留下来了，因为他们的工作机会有限。
在衰败时，士气同样也会受到影响。人们担心自己将是下一个人被淘汰的。生产力也会受到影响。员工花时间聊一些流言蜚语，互相道德支持而不是专注在工作上。那些工作很安稳的，加薪一般是没可能的。没听过会在成长期降薪的，可能会被强加。管理最挑战的地方是，怎么在节省成本的情况下激励员工。满足这种挑战可以大致分为六个关键点，如下所列：
第一点：许多证据显示，激励的利益来自于让员工和工作匹配。例如，如果是在大行业中做一个小事业或者自营性产业，应该找高成就的人。同理，高成就的人不应该安排和他们需求不一致的工作。如果工作提供适当的挑战性目标在那里能显示独立和回报，那么高成就的人就会完成的特别好。然而，应该记住不是所有人都能被高独立性，丰富的责任性重大的工作激励。
第二点
有本关于设定目标的著作建议，管理者应该保证所有员工都有确定的目标，并且得到评价他们对这些目标完成的怎么样。对那些有高成就需求的人，组织中的少数派，外部的目标对他们不大重要，因为他们已经有内在驱动。下一步需要考虑的因素是，目标应该是被领导指派还是员工共同设定。问题的答案依据目标可接受性的洞察，和组织文化。如果目标阻力有预期，参与目标设定会增加接受度。如果参与者不满组织文化，那么任务就得被指派。如果参与和文化不协调，员工可能理解参与进度，就能够巧妙处理，但是受到消极影响。
第三点
不论目标是否可行，或者员工的能力是不是在管理者的预期值。如果员工认为这无法达到，他们会减少努力。领导必须确认，因此员工才能有信心他们努力就会有好的表现。对于管理者而言，这意味着员工必须有能力做这个工作，必须认为评估系统是有效的。
第四点
因为不同的员工需求不一样，某些人的强化不一定是另一些人的。领导应该利用他们的知识了解每个员工个人的回报。领导可以安排的一些明显的回报包含薪水，升职，自由，工作范围和深度，以及参与目标设立和决定的机会。
第五点：
领导需要因表现而定回报。去奖励某些点而不是表现会触发其他点。关键的奖励比如说加薪，升职或者进步，应该和员工特殊目标的成就一致。为了最大限度的发挥回报的影响，管理者应该提高回报的能见度。排除秘密的回报而是公开交流每人的报酬，宣传表现绩效和分配年度薪水增加的汇总而不是把它展开在一整年中，这是一个很好的例子，能够让回报能见度高并且激发更大的潜力。
第六点
奖励必须发放的透明，保证员工的投入和回报或者成果是对等的。用一种简单的方式，经验、能力、付出和其他明显的付出应该在薪水、责任和其他明显的回报上显现出差别来。然而因为存在数个付出和回报，同时员工对此重视的程度不一样，此次问题就变得复杂起来。例如，一个研究比较办事员和生产工人辨认20个付出和收获。办事员认为工作质量和工作知识在名单的前列，但是这些都在生产工人的名单的最后面。同样，生产工人认为最大的付出就是对于任务完成的天赋和个人参与，而这两样在办事员重要等级上排位非常靠后。这些同样重要，尽管不那么戏剧，在回报方面也大不相同。例如，生产工人认为职位提升非常重要，然而员工把职位提升放在名单的第三个。这种发现显示一个人认为的平等可能是另外一个的不平等。所以典范应该能够分辨出不同员工的不同付出和回报。
