梁宁:如何教育组织中的个体？

从失败中学习——非常好的逆向思维的观点

领导力是认知现实的能力。——职业人：碎掉，重建，即是成长的关键。

梁宁在论证的时候有一个隐含的假设——你的领导是对组织实现价值最大化更有帮助的人，他的决策更贴近客观事实和组织利益。梁宁目的也是围绕如何教育个人，实现组织最大化的目标。

对个人来说，缩小主观和客观差距是成长，前提正确。但融入组织，主动破碎的行为值得再次审视，可以思考两个问题。

1.领导的决策更贴近客观事实吗？

在现实生活中我们很容易看到事实并非如此，地位不是绝对智慧的象征。但很多组织上领导认为合理的决策，一线的员工往往会发现显而易见谬误。

芒格给出的解答是——不要为你不敬佩的老板工作，敬佩即承认对方的智慧、承认对方认识问题和规律比现阶段的你更具理性。

2.如何解决和应对个人利益和系统利益的冲突？实现个人最大增值？

刘爽提到：如何对待具备组织需要的独到能力和经验，而态度意愿却不MATCH亦不愿改变的员工。在组织的眼里，这样的人其实就是阶段性工具的角色。，在一个阶段中付出足够酬劳，把对方的能力和经验这些营养成分，吸取入系统分配给骨干，而之后就不再需要这些系统的肥料了。

同样，个体应对冲突的最好方式——增值自我。借助公司公司的平台发展和完善自己，把在公司的从业经验看成自我增值过程中阶段性学习的产物。

刘爽:如何实现组织的最大价值？

关于领导力：她理解的领导力其实是三个东西：选择喜欢的事，选择喜欢的人，以及认知现实的现力。

在梁宁文章里，着重对第三点大篇幅的展开，却没有阐述个人应该先选择喜欢的事和人，是否意味着：阿里目前组织中需要的大部分个体需要被灌输的是服从适应观念。以企业的利益为先，而非去鼓励个体的自由发展？或者，企业hr只能负责筛选适合的人，选择喜欢的领域和领导者是求职者事前就应该做好的功课。

关于组织行为学：梁宁说：好的组织是个具备自我调节能力的生态系统。这样的组织的特征是具备三个能力：把人同化的能力；主动碎石的能力；分配养分的能力。

把人同化的能力，即组织的驭人之术，这里在梁宁的文章里展示的很明白了。

主动碎石的能力，就是组织为了适应环境变化，不断自我调整的能力。感觉这一部分应该是很核心和关键的心法，很遗憾没有看到展开？即解决查理芒所说的：企业获得的规模优势和大规模组织劣势（如官僚作风，高层失控等）互博问题。

分配养分的能力，讨论了如何设计激励制度反馈员工对组织的贡献，以确保企业价值观的实现。这一点也没有讲。

关于价值感：即明确企业的价值标准

价值标准即企业的“得一”，贯穿企业经营过程的始终。联想：查理芒格分析的沃尔玛，好多仓储。针对市场特点，选取关键点做到极致，获取竞争中的最大优势。

关于管理能力：梁宁告诉我，这次她从湖畔大学讲课回来，在研究失败中领悟的领导力心得就是：在生死期，最需要领导者能够找出关键任务，然后带领团队破釜沉舟地完成任务杀出重围。于是我问了她一个问题：领导力和管理能力的区别到底是什么？界限在哪里？她的回答是：生死期体现领导力，生死期过后会进入一个新的发展期，这个时候就需要管理能力来建立系统，制定规则，培养尖兵和强化价值感。

用手机来举例，乔布斯的IPHONE4是颠覆式的产品，之后的苹果是渐渐平庸。可以看出，乔布斯是创新化从零到一的突破，之后是企业规模化生产就是一到正无穷的管理了。创新这种能远远超出别的对手的能力很少听到大家探讨，相反却总是在谈管理。跨越式的创新是如何实现的？在生死期和发展期，企业对员工的素质的要求的转变反应了什么样的组织行为规律？

不论是企业还是个人，最重要的能力恐怕就是审时度势了，刚刚好最近看过创崛，所以比引起开放性思考的问题有以下几个。

1.在我们这个时代，如何判断加入某种组织是不是个人利益最大化的选择，个人最应该从组织里迅速学习的是什么？

2. 组织如何解决自身扩大规模时遇到的固有问题？什么样的规模对企业的现阶段是合理的？如何保证组织中管理层设置的有效，利用个人才干最大化？联想:桥水和查理芒格对招聘的谨慎，共同目标/一起发展的愿景，对整个团队反馈机制、追责机制、领导力的建设和优化。

3. 文章背后反映的如今阿里的现状是什么？这些东西是迷惑敌人的烟雾弹还是自身发展的瓶颈？

在读这两篇文章的时候，有两个很感性的认识，一是拟人化的看组织:组织和个人在某些层次有相似之处，都充满了矛盾和权衡。策略也有共性。例如设置阶段性的得一，发展对客观的认知和适应能力等。二是想起查理芒格讲的蚂蚁的例子，蚂蚁基因编码是根据气味来执行自身行为的，会把有死蚂蚁味的活蚂蚁运送出蚁穴外。查理用蚂蚁的局限说明人脑的局限，某种程度这种类比也可以迁移到组织上。企业一个规矩被制定下来的时候，沿袭旧制度执行力和革新力在某种程度是无法共存的。如何通过机制预防这一点？如果丧失活力和优势，市场经济就会发生如自然一样的淘汰作用。