5月5日消息，有媒体报道称，有小米之家直营店员工透露，小米之家直营店从今年3月份开始，全面取消了员工卖手机的提成，改为只拿底薪绩效。根据员工级别的不同，底薪也不同，底薪是3300元起。

文：胡老师（VX：46546685），有趣、有料、有态度，欢迎“+关注”

另外，本应该2月份发放的最后一次提成，小米总部以财务过年没时间统计为由，一直拖欠至今。

对此，小编致电小米之家北京世贸天阶店得到了确认，从今年开始小米之家全面取消了员工提成，改为底薪和绩效。根据员工级别的不同，底薪也不同，底薪是3300元起。

除了小米，越来越多的企业再抛弃“底薪+提成”的传统销售人员激励机制据了解，苹果直营店的店员采用的也是底薪+绩效的模式，也无销售提成。

底薪+提成模式的问题在哪？

对员工来说

加薪方式单一，在淡季的时候容易产生挫败感和心理落差。业绩一般但是其他如管理能力突出的员工很容易离职。

对企业来说

利润增长的方式单一，企业的成本、市场信誉等等都与员工无关。

并且员工为了增加业绩收入，会给企业提出增加营销费用、招聘新人等要求，对企业来说，又是一项成本。

在这种底薪+提成的薪酬模式下，很容易出现以下问题：

员工关注的只有业绩，公司成本费用什么的与他无关

业绩做的好的人只要别的地方开的条件更好，就会跳槽

业绩做的不好的人则会丧失信心，也容易提出离职

新业务员一开始很难达到高业绩指标，提成点数很低，内心存有诸多不满，萌生离职念头；

老业务员坐享其成，靠老客户轻松达到业绩指标，没有开发新客户的动力；

为了达到更高业务级别，有的业务员不是在业绩上做文章，而是钻空子、搞关系；

有的业务员发现当月业绩达不到高提成目标，将业绩硬推到下个月；

有的业务员为了获得当月的高提成，和其他业务员合拼业绩，以达到表面上的高业绩。

。。。。。。

问题可以说是数之不尽的！

当员工要求老板加薪时，老板也为难

只增加底薪=增加成本

增加提成：短期内有效，在员工获得同样的业绩时，相当于增加了成本。短期有激励作用，长期不明显。

当然，必须要说明的是，不是一定要取消底薪+提成的模式，毕竟，提成和销售目标直接挂钩，在某种程度上是符合目标激励的原则的，但这样的销售人员激励模式太单一了，不能起到良好的激励作用。

销售人员作为企业冲在最前线的排头兵，必须多维度、多层次、多角度进行激励。

销售人员的多元激励模式

员工加薪必须遵守的八大原则：

1、我比过去做的更好；

2、我能满足新的更高要求；

3、我的岗位新增了价值点；

4、我愿意做更多的事情；

5、我能做出超出标准的结果；

6、我能做到支持公司业绩增长的价值；

7、我的价值贡献超越我现在的薪酬；

8、我可以解决企业更多更重要的问题。

我们看如下业务员薪酬激励模型

销售人员薪酬解决方案

一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系：

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制

只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。

1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。

2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。

当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。

三、建立更高级别的内部合伙人机制

凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。

我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。

合伙人可分为两种方式：

1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；

2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；

四、建立股份与期权分配机制

高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。

给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：

（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。

（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。

总结：小米之家、苹果取消“底薪+提成”，估计也是深深认识到这种方式是很难可持续的。建立全优绩效系统，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的目的。

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