读《创业维艰》

—生命即挣扎，CEO当如此

主题

CEO的艰难经历，一些CEO决策管理经验的分享。
作者本·霍洛维茨，网景公司技术出身，经历网景最辉煌时代，出来创立Loudcloud云服务，中途不得不卖掉主要业务，又成功转型Opsware软件公司，专注提供服务管理配置，并最后16亿卖掉公司，转型为风投。

虽然经验并不适合现在的我，但感觉很实在，很多技巧无法领悟，比从0到1更加干货。

人员管理方面：招聘，裁员，沟通，提拔，办公室政治
市场决策方面
发展蓝图
技术型创业CEO，绝境中的坚持

摘抄

当“事实”似乎已经注定了某一结果时，我会学着从截然不同的角度去寻找另一种表述和解释，以此打开我的视野。在很多情况下，另一种貌似合理的方案的存在就是为了在焦虑不安的员工心中燃起希望之火。
马克：你知道创业公司的最大好处是什么吗？ 本：是什么？ 马克：就是让你体验两种情绪：欢乐和恐惧。我发现，睡眠不足会令这两种情绪更加强烈。
一类是当你遇到好事时，你可以打电话与之分享喜悦的朋友。他的喜悦不是那种蒙着羡慕、嫉妒面纱的虚假喜悦，而是发自内心的真诚喜悦。他会比好事发生在他自己身上更高兴。第二类是当你身陷困境时，你可以打电话与之分担、向其倾诉的朋友。比如当你危在旦夕，只能打一个电话时，你会打给谁呢？比尔·坎贝尔兼具这两类朋友的特质。
最基本的问题——Loudcloud公司是否能够生存下去以及如何生存下去——是留给我一个人的，也只有我才能回答这个问题。
我有一些信念。我相信虚假的最后期限；相信应该让两个买家互相竞争；相信除了违法或违背道德的事之外，我们可以不择手段地达成交易。”
如果我们不能公平、公正地对待那些即将离开公司的人，那些留下的人就永远不会再信任我了。只有亲身经历过极其可怕并极具毁灭性的大风大浪的CEO才会在那样一个时刻提出这样的建议。
每当大公司打算实施某一计划时，该计划总会落到某个人身上，而此人却极有可能延误整个计划。如果此人是工程师，他也许会因为等待上面的决策而踌躇不前；如果此人是管理者，他也许会因为自己无权做出关键性的购买决定而犹犹豫豫。这些看似微不足道的踌躇和犹豫很可能会造成致命的延误。
事实证明，这正是产品策略的要义所在——研发出好产品是创新者的职责，而不是客户的任务。客户只知道根据对现有产品的体验来判断自己想要什么。创新者虽然可以考虑到所有可能的因素，却往往要做出和自己所了解的事实相悖的举动。因此，创新是知识、技能和勇气的结合体。有时，只有创新者才有勇气忽略那些事实数据。我们的时间已所剩无几，看来，我必须插手了
高中应该取消微积分课程，代之以统计学课程，因为统计学课程非常重要和实用。一直以来，都有一股强大的思想转变潮流，即统计学思维方式将会推动未来的发展。
创建公司时，你必须坚信，任何问题都有一个解决办法。而你的任务就是找出解决办法，无论这一概率是十分之九，还是千分之一，你的任务始终不变。
•不要扛下所有责任。
裁员的真正原因是公司业绩欠佳。
处理降职问题的最佳方案就是提高补偿金额度
比尔，没人会在意的，只要好好指导球队就行了。
在工作环境好的公司，员工可以专心工作，相信只要工作出色，公司和他们个人都会受益。在这样的公司里工作才会有真正的快乐。每个人早上一睁开眼睛就知道自己所做的工作高效有用，会使公司和自己都发生改变。这会令他们在工作中既动力十足，又有满足感。

“技术债务”这个比喻现在成了一个很好理解的概念。你也许可以通过写快捷代码或不洁代码的方式节省时间，但最终还是要把时间还回去，还有利息。通常这种交换很公平，但如果你没有把这种交换记在脑子里，你就会遇到大麻烦。还有一个不太好理解的平行概念，我称之为“管理债务”。

你的员工来上班时激动兴奋吗？
•你的员工对公司使命怀有坚定的信念吗？

•他们每天喜欢上班吗？
•有没有员工消极怠工？
•你的员工清楚公司对他们的期望吗？
•员工们是安心留在公司还是辞职人数比往常更多？
•员工们为什么辞职？

在面试中，他们总会把功劳推到从前的合作伙伴身上。相对于工作待遇和职业发展，他们更关心这家公司的实力。如被问及为何离开上一家公司，他们往往会把责任归咎于自身，检讨自己判断力不佳而做出的错误决策。

他希望了解团队中每个成员的优势和弱点，也想知道我们的下一步发展规划是什么。

都是“彼得定律”在施威。劳伦斯·J·彼得博士和雷蒙德·赫尔在1969年出版的同名书籍中首次使用了这个术语，意即在一个集团中，员工只要表现出众，就能获得提拔，直至被提拔到一个他不能胜任的岗位（即他们的不称职级别），自此无法再获得提升。安迪·格鲁夫在其管理学经典《格鲁夫给经理人的第一课》中指出，“彼得定律”不可规避，因为我们无从预知某个人的能力会在权利阶梯的哪一层止步。

一家公司在成长壮大的过程中，最大的挑战就是沟通。让成百上千人同时为一个目标而众志成城绝不是件容易的事。

•如果我们还有进步的空间，那你认为该从哪方面着手？
•你所在部门的最大问题是什么？为什么？
•在这里的工作中，哪一点令你感到不愉快？
•公司里谁最优秀？你最佩服谁？
•假如你是我，你会做何调整？
•你这个产品的哪个方面不尽如人意？
•你觉得我们错失的最大机遇是什么？
•哪些是我们该做而没有做的？
•你对这里的工作满意吗？

究竟是以职能为中心（建立单个的销售部、推广部、产品管理部、技术部等），还是以使命为中心，成立功能齐全的独立的业务部门？

在一定程度上，管理能力是后天掌握的一种技能，而不是先天具备的禀赋。没有人一生下来就能管理一家上千人的公司，经验都是在一定阶段通过学习而获得的。

我只是看到两个年轻人亲自来找我寻求帮助，而不是像其他上市公司的老板那样遇到麻烦就逃避。不仅如此，和那些大公司的老板比起来，你们成功的决心和信念要更强烈。所以，我其实是给勇气和决心在投资，这个决定并不难做。”

是唯恐决策失败而产生的心理压力往往会让你喘不过气。而且这些压力通常都来自一些小事。

第一类CEO对于搜集信息乐此不疲，这些信息来源广泛，通常上至员工、客户，下至竞争对手。他们还热衷于制定决策，认为只有借助全面的资讯，才能做出最好的决断，如果资料太少，他们也会在必要的情况下从容做出决议。这些“一”们具备出众的战略眼光，最享受与对手在高处过招时的愉悦感。

第二类CEO刚好相反。他们能从操控的过程中获得满足。他们会认准目标，持之以恒，除非迫不得已，否则他们坚决反对调整目标和发展方向。

有勾画蓝图的能力
有让他人追随你的能力
有实现理想与抱负的能力

真正出色的领导者会营造一种以员工为中心的工作氛围。

“三明治反馈法”的基本概念是，如果你在一开始先表扬（第一片面包），人们会更容易接受你的反馈。接下来给出那些令他们不快的信息（批评），最后再提醒他们你有多看中他们的优点（第二片面包）。“三明治反馈法”还可以使你的反馈对事不对人，因为你在一开始就表达了对他的肯定，而这是一个非常关键的反馈信息。

真实可信。务必要让他们相信你的反馈，不要说一些操纵听者感受的话。不能装模作样。

杰夫·贝佐斯在1997年写给其公司持股人的那封足足三页的信吧。那既不是口号，也不是宣言，而是一封洋洋洒洒的长信。在信中，杰夫讲述了亚马逊的创业故事，与所有读者尽情分享了他的发展蓝图。

关于我们的自由与责任文化的参考指南”。其中包含了Netfix公司界定的员工优秀品质

马克思的名言：生命即挣扎。

我的启示

1，以员工为中心，坦诚，例子比如脏话事件
2，放松，节奏，激情，放手，解决心理问题。
3，管理能力是后天学习的一种能力
4，决策力与执行力，如何决策如何决策如何决策，必须快速果断！
5，生命即挣扎

作为一个思维谨慎执行力型的人，如何做出决策真是一个让人恐惧的事情，希望有勇气挑战。