一间宽敞的办公室里，一位刚刚上任的大型企业一把手，正面对着一个他未曾预料到的棘手难题——如何给上万名员工分配薪酬。他的前任，那位充满个人魅力的创业者，曾经轻描淡写地告诉他：“这事有惯例，不难。”然而，当他真正接手时，才发现所谓的“惯例”，不过是与财务、人力负责人三人闭门“拍板”的产物，其核心逻辑仅仅是基于过去市场红利期连年增长的“历史数据”。过去，蛋糕在做大，人人有份，多点少点，怨言不大。
但今天，形势已然巨变。他面临的，是一个截然不同的局面：企业效益首次下滑，普遍面临减薪压力，员工对“公平”与“规则”的诉求空前高涨；公司转型开拓的新业务，根本没有可参考的“历史数据”；更重要的是，他不具备老领导那样的崇高威信，他清醒地认识到，仅凭个人意志“拍板”决定的，不仅是数字，更是人心向背与组织健康。他由衷地感叹：“我不想要这么大的权力。”这并非做秀，而是一位现代管理者在复杂组织治理面前的深切无奈。
这位一把手的困境，绝非个例。在当前经济下行压力增大的背景下，无数企业正经历着从“打江山”到“守江山”、从高速增长到存量竞争的阵痛。那些建立在增长红利之上的、模糊的、人治化的分配机制，其脆弱性正暴露无遗。
一、 增长神话下的“人治”逻辑为何难以为继？
在过去黄金年代，许多企业的分配机制本质上是一种“增长驱动型”逻辑。其核心特征有二：
依赖历史路径： “去年给你涨了10%，今年市场不错，给你涨12%吧。”这种基于历史数据的微调，在“水涨船高”的时期是最高效、阻力最小的方式。它回避了对岗位价值、个人贡献、市场薪酬水平的精细评估，默认了历史的“合理性”。
依赖个人威信： 这套模式的顺利运行，极度依赖决策者，通常是创始人或功勋领袖的个人权威。他们凭借过去的成功，在员工心中建立了深厚的“信任储蓄”。即便分配规则模糊，员工也倾向于相信“老板这么做，总有他的道理”，或将其归因于“公司整体策略”。这种权威，为模糊决策提供了合法性背书。
然而，当增长停滞甚至反转，这套逻辑的根基便瞬间崩塌。
首先，“公平”诉求取代“增长”预期。 当蛋糕无法做大，甚至开始缩小时，分配的重点就从“谁能多分”转向了“谁该少分”。员工的心态从“期待奖金”变为“警惕不公”。此时，任何缺乏透明规则的决策，无论本身是否合理，都很容易被解读为偏袒、歧视或管理无能。那位新一把手的困境正在于此——他没有足够的“信任储蓄”来抵消这种质疑。
其次，历史数据失灵。 对于成熟业务，历史数据可能本身就包含了多年积累的不合理因素；对于新业务，则完全无数据可用。“拍脑袋”失去了唯一的参考坐标，变成了真正的“盲拍”。这迫使管理者必须寻找新的、更科学的依据来进行价值衡量与分配。
二、 从“权力依赖”到“制度共建”：一把手的自我革命
那位新一把手“不想要这么大权力”的心声，恰恰点破了问题的核心：现代企业治理，必须从依赖个人的“人治”，转向依靠规则的“法治”。这其中的关键，在于一把手自身的认知与行动。
在与企业，尤其是民营企业合作时，我们常会与一把手沟通一个核心观点：制度，首先是用来约束一把手的。 在没有明晰制度的组织里，一把手就是活的制度，他的喜怒好恶、一时念头，都可能成为组织的规则。这看似拥有无上权力，实则将组织置于巨大的不确定性和风险之中，也让自己成为了所有矛盾的焦点。这正如古代帝王，为何很多时候律法模糊？因为清晰的制度，本身就是对皇权的一种限制。
反之，一家制度运行良好的企业，无一例外都有一个共同特质：一把手带头遵守制度。 当制度与一把手的个人意愿冲突时，他选择维护制度的尊严。这种姿态，会在企业内部形成强大的示范效应，逐渐培育出“对事不对人”的执行文化。制度不再是墙上的装饰，而是真正成为组织内“共同的办事规则”。
我们服务的某智力密集型企业在推行新的绩效与薪酬体系时，创始人亲自要求将自己及其直属团队纳入首批考核范围，并严格按照公开的规则计算薪酬。这一举动，极大地打消了员工对改革是“针对基层”的疑虑，为新制度的顺利落地扫清了最大的障碍。
因此，建立清晰的分配制度，并非削弱一把手的领导力，而是将他从繁琐且易惹众怒的微观分配中解放出来，让他能专注于更重要的战略决策。同时，制度也保护了他，使他免于陷入“众口难调”的个人指责中。
三、 制度与管理的平衡：正视模糊地带的必然性
然而，我们必须警惕另一个极端——制度万能主义。试图用一套制度解决所有分配问题，同样是危险的。企业内大量存在复杂、模糊和未知的事务，是无法被完全预置进制度条文的。比如如何衡量一个探索性研发项目的初期价值？再比如如何奖励一个跨部门协作团队中每个成员的无形贡献？
还有如何应对一场突如其来的危机中，某个团队的超常规付出？等。
这些场景，恰恰是管理艺术存在的价值，也是企业需要各级管理者的根本原因之一。清晰的制度，解决的是“大概率事件”和“基础公平”问题，它为组织提供了稳定的预期和秩序的底线。而在制度的缝隙与框架之外，正是需要管理者运用其判断力、智慧与担当，去进行决策和权衡的广阔空间。
结语：在确定性与灵活性之间寻求组织韧性
面对新的经营环境，企业的分配机制必须进行一次深刻的变革。其方向，是在“制度的确定性”与“管理的灵活性”之间，找到一个动态的、健康的平衡点。
夯实制度基础： 企业需要尽快建立基于岗位价值、业绩贡献、能力水平和市场薪酬调研的清晰分配逻辑与流程。这个过程必须公开、透明，让员工理解“为什么”这么分，而不仅仅是“分多少”。
领导者率先垂范： 一把手必须主动将自身权力关进制度的笼子，成为规则最坚定的维护者。这是他赢得长期、制度化信任的基石。
授权与赋能中层： 在制度框架下，赋予各级管理者一定的资源分配权和决策空间，让他们有能力处理本部门的复杂与模糊问题，同时承担起相应的管理责任。
最终，一个健康的组织，不再依赖于某个“明君”或“大家长”的英明决策，而是依靠一套行之有效的制度体系和一个敢于担当的管理团队。当增长的红利消退，管理的价值才能真正浮现。那位感到“无奈”的新一把手，他的困境正是一个契机，一个推动组织告别“拍脑袋”的旧时代，走向更科学、更公平、也更可持续的治理新阶段的宝贵契机（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨询师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。
